Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Информация к размышлению. Попробуйте проанализировать эти мои ответы, сопоставив их с материалами глав 3 и 4, и проверьте, соответствуют ли мои рекомендации, изложенные выше, обсуждавшимся в этих главах принципам и подходам. Ситуаций может быть множество, но твердое знание базовых принципов позволит вам всегда выбирать оптимальные действия и правильно, с точки зрения укрепления власти, их оформлять. «Упаковка» поступков руководителя часто значит больше, чем сам поступок. Справедливо и обратное утверждение: неправильная «упаковка» поступка обесценивает и даже дискредитирует сам поступок. «Упаковкой» мы будем считать действия, которые показывают, как решения и поступки руководителя соотносятся с элементами выстроенной им системы координат.

Наказываем при всех или наедине?

Я считаю, что только наедине. Процесс наказания сопровождается обязательными по сценарию негативными эмоциями нарушителя и потому достаточно неприятен для наблюдения. Если же кому-то нравится смотреть на чужие страдания, то не стоит поощрять подобные дурные наклонности. Наша цель — изменить поведение человека. Но на глазах других людей готовность к конструктивному поведению в процессе наказания будет невысока даже у самого ответственного человека. Сотрудник «заперт» в своей социальной роли, люди ждут от него борьбы, и он будет чувствовать себя униженным не самим фактом наказания, а тем, что это делается на глазах его коллег. Он будет вынужден сопротивляться, иначе рискует приобрести репутацию «слабака». В этой ситуации адекватной и нужной нам по сюжету реакции ожидать не стоит. Тут, как говорится, и хомяк будет агрессивен. Возможно, вы и сможете победить сотрудника, задавить его, но ведь цель у нас другая. Часто публичное наказание является следствием как непонимания сути и целей наказания вообще, так и попытки наказать виновника сразу.

Некоторые считают, что публичное наказание учит других людей вести себя правильно. Мне кажется, что публичное наказание скорее формирует деструктивный страх, а симпатии и сочувствие зрителей часто оказываются на стороне своего коллеги. В публичном наказании видят не торжество порядка, а именно акцию устрашения, что порождает совсем не те реакции, которые помогли бы в формировании нужной нам культуры. Уверен, что вполне достаточно следующего: есть факт проступка, есть информация о виновнике, есть система координат и, в рамках этой системы, информация о количестве «жизней кошки». И, конечно, есть репутация руководителя вообще и его нетерпимость к нарушениям при готовности к обсуждению. Все это необходимо, и этого достаточно.

А что делать, если у проблемы несколько «авторов»? Тут следует вспомнить рекомендации по критике. Анализ проблемы как таковой следует проводить вместе со всеми, в группе, тщательнейшим образом наблюдая за своим состоянием и за эмоциями сотрудников. Лучше всего, если бы вы смогли войти в образ Будды. Я конечно, шучу, но в каждой шутке, как известно, есть доля шутки... После того, как вина каждого установлена и вся картина видна в целом, совещание можно закончить, и уже потом, в индивидуальном порядке, раздать виновным «талончики» на процедуру.

В некоторых компаниях офис устроен так, что у руководителя нет своего кабинета, он сидит в общем помещении. Значит, для наказаний нужно использовать переговорную комнату. А если и ее нет, то проводите эту процедуру до начала рабочего дня или после того, как все уйдут с работы. Вы можете спросить, как это согласуется с трудовым законодательством, но этот вопрос нужно задать юристу. Если же ваши обстоятельства не позволяют использовать мои рекомендации по оптимальной организации процедуры наказания, то воспользуйтесь русским переводом одной немецкой поговорки: это нужно делать вот так, если обстоятельства не говорят нам, что это нужно делать как-то иначе.

Как правильно провести «поединок»? Чтобы все прошло по нашему сценарию, рассмотрим этапы, из которых должен состоять поединок, а заодно определим промежуточные цели каждого из этапов, которые обеспечат достижение главной цели — изменения поведения сотрудника. И, конечно, изучим приемы, которые будут полезны на каждом из этапов.

Этап №1: подготовка

Вы должны сформулировать конкретные цели, которых хотели бы достигнуть. В главе 5 мы разбирали цели наказания, но сейчас речь идет о конкретном человеке и конкретном проступке. Цель борьбы в физическом пространстве — физическое перемещение соперника. Мы будем вести борьбу в пространстве виртуальном, мировоззренческом, борьбу за роли и социальные позиции. Кто я? Кто он? В каких отношениях мы находимся, в каких должны находиться, и что из этого следует? Виртуально? Да, весьма. Но от этого наша задача не становится более легкой. Что именно должен изменить этот конкретный человек с определенными тактикотехническими характеристиками? Вот вам и конвертация теории в практику.