Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Может возникнуть вопрос: а при чем тут поединок? Разумеется, мы хотим подчиненному добра, для этого достаточно вспомнить о целях наказания. Но я не осмелюсь утверждать, что это добро абсолютно и бескорыстно. Нам, если говорить кратко, нужно, чтобы сотрудник понял, что и почему он должен изменить в своих подходах и действиях. Но это цель, а не самоцель. А любая цель служит ступенькой для другой цели. А для чего нам необходимы изменения в поведении сотрудника? Наша цель более высокого уровня, самая что ни на есть меркантильная: интересы дела, заключающиеся в данном случае в надлежащем качестве и производительности труда. Да и самому сотруднику тоже будет полезно: саморазвитие и рост квалификации. Но ведь сотрудник может и не стремиться к участию в реализации нашей высшей цели тем образом, который мы полагаем обязательным. Он совершил проступок, но не факт, что он уже готов изменяться в нужную нам сторону. С теми, кто сам приходит к нужному нам решению, поединка не будет, однако подавляющее большинство нарушителей вовсе не готово к искреннему раскаянию и тем более к осознанному исправлению. А нам необходимо научиться «причинять добро». Поэтому не нужно представлять себе процедуру наказания как наставление искренне верующего. Вам предстоит поединок, но его цель — не повергнуть противника, а изменить его поведение и, может быть, и его самого, пусть и против его воли. Мы сражаемся с человеком за человека — простите меня за такой пафос, но это именно так.

Продолжительность интервала между «преступлением» и наказанием

Я хотел бы еще раз вернуться к вопросу о времени, которое должно пройти между проступком и наказанием. Считаю, что сразу, «по горячим следам», лучше не наказывать. Причин тому четыре.

Первая причина: ваше эмоциональное состояние. Информация о проступке может вызвать у вас негативные эмоции. Не так важен их спектр (гнев, обида, огорчение), как сам факт таких эмоций. В таком состоянии нельзя проводить сеанс обратной связи, так как под влиянием отрицательных эмоций вы не сможете достигнуть ни одной положительной цели. Эмоции хороши для открытого сотрудничества, но вредны в поединке. Эмоции помешают вам и сформулировать цель, и придерживаться ее в процессе выполнения наказания. Эмоции способствуют и подмене цели. Например, цели, связанные с изменением поведения, могут легко быть заменены на цель «показать, где раки зимуют» или «высказать ему все, что я о нем думаю». В таком состоянии вы обязательно перепутаете цели и средства. Но справедливо и обратное: чем лучше вы держите в фокусе свою цель, тем ровнее ваше эмоциональное состояние. Наказывать нужно с холодной головой. Одна из управленческих компетенций лидера — управление своими эмоциями. Можно испытывать эмоции, но не показывать их, а можно и наоборот: показывать, но не испытывать. Но вы должны управлять своими эмоциями, а не эмоции вами. Поэтому лучше не устраивать себе экстремальную тренировку «Как правильно наказывать в потоке негативных эмоций» без необходимости, особенно в процессе первоначального освоения технологии наказания.

Руководитель, неправильно воспринимая наказание как негативное по сути действие, рисующее его «плохим человеком», нуждается в оправдании для своей реакции. В качестве такового ему как раз и необходимо чувство гнева, ответственность за возникновение которого будет возложено руководителем на подчиненного, совершившего проступок. А руководитель тут как бы ни при чем, его вынудили. Поэтому свое право на хладнокровное наказание нарушителя нужно хорошо «прожевать», «проглотить», «переварить» и «усвоить», поместив в перечень допустимых в определенных обстоятельствах воздействий. Не ищите себе оправданий, вы в своем праве. Ваш гнев облегчает вам действие, но полностью искажает его смысл для менеджмента.

Вторая причина: для обеспечения справедливости наказания вам нужна полная информация о поступке — возможно, из нескольких источников. Конечно, мы говорим о сложных ситуациях, которых, к сожалению, большинство; ситуация с опозданием сотрудника — довольно простой пример. Информацию нужно получить и осмыслить, а для этого требуется время.