Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Вернемся к захвату. Встреча назначена. Еще одним аргументом в пользу ее проведения в вашем кабинете является то, что сотрудник должен посчитать себя частью системы авторитетного руководителя. Пребывая в офисе, он находится в общем пространстве. Входя в кабинет, он попадает на вашу персональную территорию. Возникает момент перехода из «автономной системы» в «систему авторитета». Даже если вы — первое лицо, и вся компания принадлежит вам, то все равно в ней есть общие территории и «ваша» территория, — во всяком случае, именно так это воспринимается сотрудниками.

Сотрудник заходит в ваш кабинет по вашему предварительному приглашению и своему на то согласию. Это очень важно для входа и пребывания в «агентном» состоянии. Добровольное действие повышает чувство долга и ответственности. В случае добровольного согласия на подчинение основные «моральные терзания» за проступок человек создаст себе сам, из внутреннего чувства долга, вам же будет достаточно правильно «инициировать» эти эмоции. События нейтральны, а приятными или неприятными их делает наше к ним отношение. Идет дождь — это хорошо или плохо? Руководитель меня наказывает — это как? Что я при этом испытываю? Все зависит от моего отношения.

 Если же вместо кабинета мы используем «общественное» место (например, переговорную), то руководителю нужно «персонализировать» его на время встречи. Это можно сделать, например, фразой: тут мы сможем поговорить спокойно, нам никто не помешает, я это обеспечил. И, конечно, не забудьте это действительно обеспечить.

Продолжаем.

Сотрудник, постучав, вошел в ваш кабинет. Если к вам могут зайти, не постучав, в рамках «типа демократической обстановки», то включите в ваш проект «Укрепление авторитета руководителя» выстраивание субординации. Рекомендую провести ритуал, который укрепит захват: вы должны взять «бразды правления» в свои руки, поэтому встаете и говорите: «Проходите, садитесь».

Кстати, даже и не думайте наказывать сотрудника сидя, если он стоит перед вами «навытяжку». Подобные примеры вы, возможно, встречали в жизни и, конечно, видели их в фильмах. Но правильное применение наказания исключает такую форму. Если вы, сидя в кресле, устроите разнос стоящему перед вами подчиненному, то результатом будет либо обида и злость, либо депрессия.

Почему нужно обязательно пригласить человека сесть, или, если вам больше нравится такая форма слова, присесть? Не только для того, чтобы беседа не напоминала разнос и не только потому, что так принято.

Приглашая сесть, вы предлагаете принять приглашение и сделать то, что хотите вы. Предложение оформлено как приглашение, но это не меняет сути процесса. Приняв приглашение и, по сути, подчинившись вам, сотрудник сам закрепляет ваш захват и еще глубже входит в «агентное» состояние. Он не осознает этот переход, но интуитивное ощущение, несомненно, у него возникает. Я много раз видел, как после моего приглашения сесть человек на мгновение замирал, а только потом садился, при этом на его лице возникала целая гамма эмоций: и подчиняться, очевидно, не хотелось, и отказываться от приглашения сесть выглядело бы детским упрямством.

Можно закрепить успех приглашением выпить чаю или кофе, можно этого не делать. Если решите сделать, то стол лучше накрыть заранее. Мы это делаем вовсе не для того, чтобы задобрить подчиненного или «подсластить пилюлю», а для усиления захвата.

Итак, все «фигуры танца» выполнены, мы сидим. Что дальше? Напомню вам, что в некоторых ситуациях нам нужно выяснить, имел ли место сам факт проступка, но в любой ситуации нам нужно понять его причины (о возможных базовых причинах проступков подчиненных мы говорили в главе 5).

Так вот, сейчас мы этим займемся. Цель именно в том, чтобы выяснить подоплеку происшествия, провести анализ. Никаких негативных эмоций у подчиненного мы пока специально вызвать не пытаемся, поэтому прошу вас следовать рекомендациям по организации обратной связи, изложенным в главе 6.

Мы-то не пытаемся, но негативные эмоции у сотрудника могут возникнуть, и мы должны быть к этому готовы, чтобы, заметив их признаки, иметь возможность смягчить «градус» беседы. Рекомендую в разумном сочетании использовать снижение темпа речи, небольшое увеличение продолжительности пауз, уменьшить интенсивность контакта глаз и громкость речи, увеличив межличностную дистанцию и смягчая формулировки. Отмечу, что перечисленные способы всем известны, но не всегда сознательно применяются в процессе управления.