Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Информация к размышлению. Важно, чтобы вы понимали, что и для чего применяете. Осознанное использование сигналов и видов обратной связи даст наилучший эффект за счет точной настройки вашей манеры поведения. Вам будет гораздо легче войти в роль. Вопреки распространенной терминологии, обратную связь не следует делить на положительную и отрицательную, — такая типизация и недостаточна, и неверна. К примеру, усиливающая обратная связь с помощью похвалы может вызвать положительный эффект, если руководитель правильно сфокусирует внимание подчиненного на том, какие именно действия привели к отменному результату. Если же он просто выразит подчиненному бурный восторг без конкретики, то подчиненный может неверно расставить приоритеты и начать вдохновенно делать вообще не то, что нужно, и (или) нарушить какие-нибудь правила, решив, что ему «все можно». В этом случае эффект усиливающей обратной связи будет отрицательным. Вы наверняка можете привести примеры разных эффектов, возникших в результате использования ослабляющей обратной связи.

Как быть, если вам необходимо передать подчиненному разные управленческие сигналы

Допустим, подчиненный выполнил разные задания с разными результатами или в процессе выполнения продемонстрировал разные модели поведения: в чем-то старался, а к чему- то отнесся «спустя рукава» — к примеру, потому, что одно задание было ему более интересно, чем другое. И теперь за одну работу его нужно похвалить, за другую — подвергнуть критике, а за третью — наказать.

Я рекомендую проводить встречи так, чтобы не пришлось смешивать противоположные по эмоциональной направленности сигналы. Можно единовременно совмещать подтверждение, одобрение и похвалу, но включать в этот же «пакет» критику, а тем более наказание я бы не рекомендовал. Во-первых, это произведет на подчиненного эффект «контрастного душа»: он будет вынужден переходить от позитивных эмоций (одобрение, похвала) к негативным (наказание) и при этом должен суметь остаться нейтральным в процессе критики. Столь высокая эмоциональная эластичность встречается крайне редко. И если контрастный душ бодрит, то такая эмоциональная свистопляска станет для сотрудника жесточайшим испытанием. Подчиненный будет либо «размазан», либо взбешен, но положительного эффекта в виде осознанного понимания, как себя вести и что конкретно делать дальше, не будет точно. Во-вторых, такая смена ролей может оказаться непосильной и для вас: вы «собьетесь с такта», не сумеете точно отработать и правильно передать информацию на нужной эмоциональной «подкладке».

Во многих источниках предлагается так называемый «метод бутерброда»: если вы хотите подвергнуть подчиненного критике или наказанию, рекомендуется сначала похвалить его, потом покритиковать, а потом снова похвалить. Эта идея подается в качестве очередной «волшебной таблетки», но на мой взгляд является полной ерундой. В качестве аналогии позволю себе привести один анекдот. Дама в зоомагазине видит сидящего в клетке большого попугая и обращает внимание, что у него к каждой лапе привязана толстая нитка: к одной — синяя, к другой — зеленая. Дама спрашивает у продавца, зачем нужны эти нитки. Продавец объясняет: если дернуть за синюю, попугай начнет петь песни, а если за зеленую — будет рассказывать анекдоты. Дама говорит: «Ой, как интересно! А если дернуть сразу за обе?» Тут в разговор вступает попугай и произносит: «Дура, я же упаду!»

Анекдот, конечно, не доказывает абсурдности «метода бутерброда», но точно передает ранее высказанную мною мысль. На мой взгляд, в основе «метода бутерброда» лежит попытка сделать так, чтобы сотрудник уж точно не обиделся на критику или наказание: мол, мы его сначала умаслим, чтобы он был благосклонен, потом подсунем то, что хотели, и на выходе из контакта снова настроим на позитив. Но подчиненный скорее будет раздражен таким подходом, похвала покажется ему фальшивой, а критику или наказание он не воспримет всерьез. Такой результат применения «метода бутерброда» мне кажется куда более вероятным, тем более, что похвала на выходе часто действительно носит шаблоннообщий характер в стиле «Ты же знаешь, как мы тебя ценим».

Я думаю, что не стоит пытаться совмещать очевидно трудно совместимое. Более профессиональным решением мне представляется назначение двух встреч, в рамках которых руководитель обеспечит чистую и должную тональность обратной связи, отделив подтверждение, одобрение и похвалу от критики с наказанием.