Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Мы говорили о конструктивном страхе: сотрудник должен опасаться вовсе не потери денег в отдаленном будущем, а самого факта нарушения правил руководителя и тех его немедленных действий, которые последуют за нарушением. Сотрудник может удовлетворить свои интересы только при условии положительного к нему отношения руководителя. Это самое положительное отношение он получает в обмен на уважение к руководителю и его системе координат. Не нужно холуйства, лизоблюдства, угодничества, личной верности и прочих аналогичных подстроек.

Индульгенция вместо наказания. В Средние века покупка индульгенции гарантировала освобождение от наказания за прошлые или будущие грехи. Устанавливая систему штрафов, мы, по сути, публикуем прейскурант: заранее известно, какой проступок сколько стоит. Сотрудник может соразмерить свои желания со своими финансовыми возможностями и решить, что ему выгоднее: стараться следовать правилам и избегать нарушений или нарушать, надеясь на везение, а если не повезет, и проступок заметят, расплатиться по счету.

Девальвация ценностей. Материальные наказания являются формой корпоративной коррупции. Сотрудник может нарушать, оплачивая нарушения — их стоимость известна. Сотрудники нарушают, а руководитель берет с них за это деньги. Коррупция? Однозначно. Более того, если я как руководитель взял с вас деньги (а точнее — объявил статью прейскуранта) за нарушение, означает ли это, что вопрос закрыт? Получается, что так: мне нечего вам сказать, у нас товарно- денежные отношения, вы имеете право нарушать и расплачиваться. Меня очень веселят периодически появляющиеся в средствах массовой информации рассказы о том, как на штрафы, собранные с сотрудников за опоздания или использование ненормативной лексики, руководство купило кофеварку или игрушки для детского дома. Мне кажется, что такое отношение к нарушениям превращает корпоративную культуру в цирк и, в случае с игрушками для детского дома, девальвирует благое дело. Почему дети должны зависеть от того, сколько раз кто и как накосячил? Хотите помочь детям? Выделите бюджет. Хотите навести порядок? Исключите возможность нарушать и расплачиваться по меню.

Штрафы или порядок. Давайте еще раз задумаемся о том, что нам нужно — штрафы или порядок и правильное отношение к работе. Вы наверняка выберете последнее и будете правы. Не думаю, что у вас в бюджете есть статья доходов «Штрафы с сотрудников». Но тогда зачем заранее указывать на само допущение возможности нарушения, да еще и с тарифом? Это может побудить и самого руководителя облегчить себе жизнь: всех нарушителей он прилежно штрафует, а если на его участке нет надлежащего порядка, так что ж тут поделать? Такие, мол, у нас люди. Руководителю не нужны штрафы за нарушения, ему нужны порядок и уважение к выстроенной системе координат. Вот этого и следует добиваться — личным влиянием, а не «через кассу».

Невозможность компенсировать убытки вычетами. Негативная ситуация может возникнуть и в случае большой зависимости дохода сотрудника от достигнутых им показателей. Лишение премии за невыполнение плана является не материальным наказанием, а недоплатой. Но я уверен, что убытки любой компании от невыполнения плана не могут быть компенсированы сэкономленным фондом оплаты труда. Значит, руководитель никак не должен выступать в качестве беспристрастного судьи: мол, не выполнят план — не получат премии. Наоборот, он должен с помощью набора управленческих компетенций обеспечивать выполнение плана.

 Компания вообще не должна зависеть от совокупного желания сотрудников зарабатывать деньги. Результат должен быть обеспечен последовательным выполнением запланированных, делегированных и контролируемых в нужные моменты задач. У сотрудников просто не должно оставаться никакой возможности не выдать нужный результат: руководитель вовремя увидит либо проступок, либо недостаток ресурсов и, соответственно, либо накажет, либо исправит несоответствие. А за выполнение плана будет предусмотренная положением о мотивации премия. Менеджеру по продажам не настолько нужны деньги, чтобы выполнять поставленные перед ним реальные задачи? Не выполнить их ему не позволит контроль руководителя и страх именно морального наказания, которое последует немедленно по факту проступка, а не через месяц при расчете заработной платы. А лишние деньги сотрудник может отдать в благотворительный фонд или направить на любые другие цели по своему усмотрению.