Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Информация к размышлению. Наказать морально — значит целенаправленно причинить сотруднику точно рассчитанное количество негативных эмоций. Наказанный человек злится на себя, так как видит, что вел себя действительно неправильно, поэтому испытывает стыд и очень не хочет еще раз попасть в такое положение. Моральное наказание сработает только в том случае, если власть руководителя легитимна, и он, что называется, «в авторитете». При отсутствии же авторитета можно обидеть или оскорбить подчиненного, но нельзя его наказать. Наказан или поощрен тот, кто себя сам таким считает, а не тот, с кем вы это проделали.

Наверняка у вас был такой опыт, когда вас наказывали, и вам хотелось провалиться сквозь землю. Наверное, случалось и наоборот: вас ругали, а вам было глубоко безразлично и даже весело, хотя внешне вы сохраняли подобающее ситуации выражение лица — или, напротив, всем своим видом показывали: мели, Емеля, твоя неделя. Уверен, что все зависело от того, кто, за что и как вас наказывал.

Способов оказать моральное влияние на человека неизмеримо больше, чем способов пытаться решать все вопросы деньгами. И премии, и штрафы не затрагивают глубинные эмоции человека, оказывая на него лишь поверхностное воздействие. Но на глубоком эмоциональном уровне мы можем оказать влияние на сам образ мыслей человека. Вот почему умение морально поощрять и морально наказывать я отношу к лидерским компетенциям.

Иногда мне задают вопрос: а почему же тогда государство наказывает штрафами участников дорожного движения? Мне кажется, что правильно видящее свои задачи государство должно не только штрафовать за нарушения, но и поддерживать правильную культуру поведения на дорогах, для чего подавать хороший пример всем участникам дорожного движения. Так, например, во многих странах возможности прокатиться с мигалками сильно ограничены, а движение перекрывают и вовсе в исключительных случаях. Кое-где за определенные нарушения вас сразу пожизненно лишают прав, а за вождение без прав вас ждет огромный тюремный срок. Кроме того, государство не ставит перед собой цель управлять каждым из участников дорожного движения — на это не хватит никаких ресурсов. По этим причинам, как мне кажется, штрафы в данном случае являются наиболее приемлемой системой наказания. Разные ситуации — разные решения.

Возможны ситуации, в которых сотруднику уместно предложить компенсировать ущерб, возникший по его вине, — например, в случае порчи корпоративного имущества, очевидно произошедшей в результате нарушения правил. Есть проступок, и есть ущерб. Но возмещение ущерба не является наказанием. Режим возмещения ущерба должен учитывать доход сотрудника и, в случае необходимости, растянут по срокам выплаты. А вот наказание за нарушение должно быть моральным. И наказание, и взыскание ущерба мы — с точки зрения справедливости — должны применить в случае второго проступка, первый же отнесем на случайность.

На семинарах мне иногда говорят: а мы используем материальные наказания, и все работает отлично. Что можно на это ответить? Принципы не должны торжествовать над разумом. Если ваша система работает хорошо и на других принципах, то ни в коем случае не нужно ее демонтировать. Но если в перспективе что-то не дай бог вдруг не заладится, вы всегда сможете вернуться к изучению моих подходов.