Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Информация к размышлению. Работать нужно именно вопросами. Ваша задача — показать человеку ситуацию во всех деталях и под правильным углом зрения, повернуть его лицом к зеркалу, чего ему совершенно не хочется, поэтому, скорее всего, он будет крутиться как уж на сковородке. Надо учитывать, что в подобной ситуации (ее называют когнитивным диссонансом, подразумевая под этим состояние психического дискомфорта, вызванное столкновением конфликтующих представлений или ценностей в сознании человека) психика человека склонна восстанавливать так называемую когнитивную согласованность — например, в нужный момент представить ситуацию так, чтобы мы могли спокойно поступить как нам хочется, не испытывая угрызений совести. Я называю это явление «когнитивным калейдоскопом» — наше сознание чутко улавливает самые потаенные, но истинные желания, мгновенно вытаскивает на поверхность сознания то, чего нам больше всего хочется, и тут же показывает нам картинку-ситуацию в нужном ракурсе. Пример: вы собирались выйти утром на пробежку, но, как только зазвонил будильник, мозг тут же подкинул идею о том, что сегодня понедельник, потому что вам очень не хотелось вставать; зачастую возникает сразу несколько причин, по которым сегодня можно не бегать, чтобы было из чего выбирать.

Пример из практики

В одном консалтинговом проекте я временно занимал должность исполнительного директора компании. В проект корпоративных преобразований входило и обучение руководителей. После семинара по делегированию я раздал участникам персональные задания: проанализировать свою работу, выявить то, что должны были бы выполнять подчиненные и провести передачу дел. Для выполнения всех этих действий руководители получили на семинаре соответствующие методики. Руководитель одного из департаментов застрял на последнем этапе — передаче дел. По согласованию со мной сроки передачи дел несколько раз переносились, и всегда по объективным причинам. Но вы уже знаете, что в соответствии с правилом «1-2-3-4» (первый раз — случайность, второй раз — тенденция, третий раз — закономерность, четвертый раз — традиция, см. главу 4) два события, одинаковых по сути, но разных по причинам, следует считать тенденцией, а то, что представляют причиной, скорее всего, является поводом. Мне же нужно было вскрыть внутреннюю, настоящую причину. К тому времени я уже составил себе представление об этом человеке и его ценностях, поэтому во время разговора с ним спроСил:

— Насколько для вас важно ощущать себя порядочным человеком?

Вопрос зацепил моего собеседника, и в ответ я услышал длинный рассказ о жизни, воспитании, принципах и многом другом. Я пишу об этом без капли иронии, просто вынужденно упрощаю и сокращаю описание реального разговора. После того, как рассказ был окончен, я задал другой вопрос:

— Кем следовало бы считать человека, который выполняет низкоквалифицированную работу, получая заработную плату за высококвалифицированную работу?

Когда этот руководитель задумался, я задал второй вопрос:

— Насколько справедливо было бы назвать такого человека вором?

Это привело буквально к взрыву, и вы понимаете, почему: жизненное кредо этого человека было сопоставлено с его действиями и рассмотрено под другим углом. Пытаясь «выйти из захвата», руководитель стал рассказывать мне о том, как много времени он проводит на работе, на что я, выслушав его, спросил:

— Вы мне рассказываете, что воруете сверхурочно, да еще и в выходные дни?

Трансформации не произошло, и разговор на этом не был закончен. Мы обсудили сроки и методы анализа рабочей нагрузки руководителя, после чего этот человек при моей поддержке сам выделил те задачи, которые необходимо было делегировать подчиненным. Но этого бы не случилось, если бы я не предложил ему рассмотреть ситуацию с точки зрения нравственности (вернее, безнравственности) его поведения. На этом примере я в сокращенном и упрощенном виде показал вам практическое использование описанных выше методик.

Так вот, подчиненному хочется казаться самому себе хорошим и не хочется выглядеть плохим. Поэтому его «когнитивный калейдоскоп» показывает ситуацию и не полностью, и с нафантазированными дополнениями, и под нужным человеку углом. А руководитель с помощью вопросов и коррекций должен ему эту картинку дорисовывать, очищать от необоснованных включений и разворачивать правильной (с точки зрения системы координат) стороной. Гарантирую — будет интересно. Приготовьтесь к тому, что сотрудник будет приводить самые настоящие детские отговорки и постоянно «как бы» забывать о важных элементах системы координат (чаще всего забываются принципы «Уперся — сообщи» и «Не умножай сущности»).