Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Древнегреческий историк Геродот Галикарнасский оставил нам замечательное изречение: «Ворота перемен открываются только изнутри». Вы управляете людьми, пришедшими в компанию со свободного рынка труда, поэтому изменения в поведении сотрудника возможны, только если он сам признает их интересными или необходимыми, ибо у каждого из подчиненных уже есть сложившиеся на местах прежней работы алгоритмы действий и представления о том, «что такое хорошо и что такое плохо». И для того, чтобы подвести его к такому решению, нам и нужно запустить тот самый внутренний диалог, рефлексию. Одно из определений рефлексии — обращение человеком своего сознания на свое мышление и поведение, на приобретенные знания и совершенные поступки, понимание и анализ своих мыслей, чувств и мотивов. Действия, совершенные без рефлексии, или осознания, могут не отвечать ситуации, так как совершаются импульсивно, автоматически и без учета всех аспектов ситуации. Эффективными такие действия могут быть либо случайно, либо в случае высокого профессионального уровня. Рефлексия, не продолженная действиями, приводит к самокопанию и отказу от участия в реальной жизни. Такая вот дилемма.

Наша задача — оказать давление на сложившиеся на этот момент стереотипы поведения сотрудника. Он должен перестать отбиваться первыми попавшимися «отмазками» и вращать «когнитивный калейдоскоп», а задуматься о своем поведении всерьез. И процесс запуска рефлексии, и ее поддержка будут технологически трудными для вас и болезненными для подчиненного. Свои трудности мы можем уменьшить только посредством тренировок и повышения своего профессионального уровня, но болезненность процесса для подчиненного является одним из условия наказания. Для того, чтобы сделать экзекуцию более эффективной, можно использовать следующие приемы, усиливающие негативные эмоции сотрудника.

Тонкие усилители негативных эмоций

Вред, нанесенный делу. Если проступок привел к реальным проблемам, об этом можно и нужно говорить в процессе экзекуции, не превращая ее в чтение морали, нотаций или проповеди. Поэтому надо не столько говорить, сколько разговаривать, втягивая подчиненного в диалог. Дополнительный акцент можно сделать на последствиях проблем для разных аспектов деятельности компании, при этом важно оставаться в рамках объективной реальности и не гиперболизировать ситуацию, иначе вы рискуете совершить ту же ошибку, что и один из героев старого армейского анекдота.

Советский Союз, воинская часть. Рядовой пойман во время самовольной отлучки. Его ставят перед строем, и заместитель командира по политической части начинает распекать нарушителя дисциплины:

— Советский народ доверил вам оружие, чтобы вы охраняли его мирный сон, в то время как империалистические агрессоры...

И далее в том же духе. Через сорок минут провинившийся рядовой не выдерживает и спрашивает:

— А что, на нас напали?

И с точки зрения логики наказания, и с точки зрения субординации рядовой категорически неправ: мы знаем, что наказывается проступок, а не последствия. Но в данном случае он прав по-человечески, с точки зрения очевидного несоответствия проступка и попытки глобализировать его последствия.

Девальвация общего вклада. Возможно, проступок подчиненного привел к тому, что пропал или обесценился труд коллег из его подразделения или других структур, и теперь, вероятно, для исправления ситуации придется приложить дополнительные усилия. Тут мы аккуратно противопоставляем сотрудника коллективу. Бывает, что подчиненный достаточно спокойно, философски относится к убыткам или дополнительным расходам компании, поскольку, в общем, это не его деньги, и любые названные вами цифры для него не более чем абстракция. Иногда речь об убытках компании даже вызывает циничные мысли вроде «Да ладно, не обеднеют, купят новый автомобиль в следующем году», а вот факт «обнуления» труда коллег воспринимается сотрудником более болезненно.