Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

В некоторых видах борьбы есть правило: если борцы выходят за пределы ковра, судья возвращает их в центр, в исходное для схватки положение. Это правило иногда использует тот из борцов, кто находится в худшем положении, а второй пытается этому воспрепятствовать. Во время экзекуции, а то и в самом начале встречи у подчиненного может возникнуть естественное желание нейтрализовать действия руководителя, чтобы избавить себя от неприятных эмоций. На следующих разворотах я привожу типичные контрприемы, которые могут использовать сотрудники, и рекомендую правильную реакцию на каждый из них. Надеюсь на ваше понимание: я буду описывать «вектор» приема, модель поведения, а не все возможное в жизни разнообразие вариантов, интонаций и фраз.

Правильная реакция руководителя

- «Очень хорошо, что вы мне об этом сообщили. Присаживайтесь, и приступим».

- «С наказанием мы потом разберемся, а пока присаживайтесь, будем начинать» (Такая фраза будет вполне уместной, так как зачастую сотрудник вовсе не собирается увольняться, а рассчитывает таким ходом пресечь возможные упреки руководителя, который вместо этого начнет уговари¬вать сотрудника остаться.).

-  «Спасибо за информацию, мы это обязательно учтем. Так вот, о ситуации...»

-  Модерация, мягкая по форме - и жесткая по сути, при необходимости и жесткая по форме, вплоть до использования песочных часов для ограничения времени,отведенного сотруднику для реплик.

- Анализ и совместная оценка сообщенных фактов. Уточнение момента, когда проблемы (возможно, даже созданные действиями руководителя) были замечены подчиненным (Вероятно, подчиненный не использовал принцип «Уперся - сообщи», но в этом случае наказание за нарушение этого принципа не должно быть воспринято как «Все равно найдут, к чему прикопаться», что потребует от вас особо тщательного исполнения экзекуции).

Ссылка на возникшие проблемы, которые помешали выполнить все, что было нужно.

Провокация – Сотрудник ведет себя явно неадекватно - кричит, рыдает, может выскочить из кабинета. Цель: либо «завести» вас на скандал, либо вызвать растерянность.

Выяснение момента, когда проблемы возникли и были замечены подчиненным. Вероятно, подчиненный не использовал принцип «Уперся - сообщи». - Иногда сотрудники рассказывают о самых невероятных событиях, произошедших одновременно, например: «Я звонил, но вы не брали трубку, отправил СМС, но, наверное, оно не дошло, так как я был в зоне неуверенного приема, а потом у меня разрядился телефон». Я в таких случаях говорю, что у меня нет сомнений в правдивости описания случившегося, но если подобная ситуация возникнет снова, я буду вынужден уволить сотрудника за невезучесть. И добавляю, что просто не имею права допустить, чтобы в компании работал человек со столь ужасной кармой. Обычно это оказывает нужный эффект: у сотрудника запускается тот самый внутренний диалог.

Оставаться в позиции Взрослого, понимая, с позиции какой субличности действует подчиненный. Если все проходит в пределах кабинета, сядьте поудобнее и с наслаждением смотрите этот спектакль. Обычно отсутствие ожидаемой реакции сначала приводит к усилению «градуса» неадекватности, а потом к резкому его снижению. Вовремя поймайте момент и переходите к делу, как будто ничего не произошло.

Если сотрудник убежал, ни в коем случае не гоняйтесь за ним. Найдите его на следующий день, проинформируйте о том, что повторение ситуации вы будете рассматривать как заявление об уходе и назначьте новую встречу. Я считаю, что вы имеете право на такой подход, так как берете на работу людей совершеннолетних и дееспособных, и вправе ожидать от них минимально адекватного социального поведения, к которому я отношу и умение держать себя в руках даже в случае возникновения неприятностей.

Контрприем

- Молчание - Сотрудник молчит как партизан.

- «Все так делают» - Сотрудник информирует вас о том, что он вовсе не единственный, кто совершает такие проступки.

- Обещание исправиться - Сотрудник заявляет, что «больше не будет» и начинает рассказывать, что собирается для этого предпринять.

- «Ничего же не случилось» - Сотрудник радостно сообщает, что все закончилось хорошо, давая понять, что и говорить тут не о чем.

Информация к размышлению. Как видите, реакции руководителя не отличаются большим разнообразием. Встреча проходит по вашему сценарию. С одной стороны, вы готовы в любой момент изменить сценарий под влиянием фактов, выясненных в процессе беседы. С другой стороны, вы не готовы вестись на контрприемы. И, конечно, не нужно наказывать людей с нравственно-этической мотивацией. Как мы уже с вами говорили, в таких случаях достаточно зафиксировать факт нарушения и отпустить человека, все нужные выводы и действия он сделает сам.