Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Но бывает, что руководитель использует контрприем сотрудника как возможность отказаться от непонятной по содержанию и неприятной по форме процедуры экзекуции. Или, возмущенный «нечестностью» подчиненного, выходит из роли «экзекутора» и превращается в «убийцу». Контрприемы могут применяться «в связке», они могут повторно использоваться в процессе разговора. Я считаю, что повтор приема сотрудником дает вам право ужесточить свое противодействие.

Нельзя полностью исключить возможность использования сотрудниками контрприемов, просто нужно их знать, накапливать умение отличать их от объективных объяснений и учиться пресекать при первом поползновении, оставаясь спокойным, минимальными усилиями и без лишней жесткости. Гарантирую вам, что по мере накопления опыта это умение превратится в устойчивый, доведенный до автоматизма навык.

Этап №4: фиксация

В некоторых видах борьбы для победы нужно не только провести прием, но и некоторое время удержать соперника в нужном положении, зафиксировать его.

В случае наказания под фиксацией мы подразумеваем обсуждение всего того, что подчиненному нужно изменить и (или) выполнить для предотвращения проступка в будущем.

Переход между этапами 3 (экзекуция) и 4 (фиксация) можно обставить, например, так:

Ну что, Александр Семёнович, давайте обсудим наши дальнейшие действия.

И затем:

Что вы предлагаете сделать для исключения ситуации (называете ситуацию) в будущем?

Прежде чем составлять план мероприятий по исключению повторения ситуации, необходимо обсудить возможные подходы к решению. Важно, чтобы ведущая роль в этом принадлежала подчиненному, а вы бы, по возможности, (и не в ущерб результатам) ограничились вопросами.

Уже потом сотрудник составит подробный и реальный план с конкретными действиями и сроками. План этот вы можете составить вместе с ним, или он может разработать его самостоятельно и согласовать с вами. Совместное планирование рекомендуется в случае, если подчиненный не обладает достаточной квалификацией в обсуждавшемся вопросе или в методах планирования. Еще одним аргументом в пользу совместного планирования будет необходимость увеличения жесткости наказания. Это как в школе: учитель садится рядом с учеником и следит за его действиями; обычно такое соседство не доставляет удовольствия ученику. В остальных случаях правильно будет доверить составление плана сотруднику и договориться о сроках его представления. На этом этапе руководитель может совершить две ошибки.

Первая ошибка: руководитель ставит подчиненному жесткие сроки представления плана и исправления ситуации.

Такой подход ставит сотрудника в очень сложное положение. Он не решается опротестовать этот срок, хотя у него могут быть объективные аргументы, так как опасается, что руководитель сочтет это уверткой, и в то же самое время не видит возможности выполнить обещанное. Такое случается, когда руководитель подсознательно воспринимает процедуру исправления как продолжение наказания. Иногда руководитель по самым разным мотивам стремится воздвигнуть перед подчиненным дополнительные и абсолютно не нужные преграды на пути к исправлению — не делайте этого.

Вторая ошибка: встреча завершается общим пожеланием «не нарушать впредь» с выражением всяких надежд на понимание важности исправления. Возможно, причина в том, что руководитель устал от роли экзекутора, и ему хочется перейти из этой роли в другую, более комфортную для него, или он все-таки опасается, что сотрудник может на него обидеться, и пытается завершить встречу на позитивной ноте.

Но не стоит радовать наказанного избыточным пространством для маневра. Наоборот, сотруднику сейчас как никогда нужно содействие, а для этого нет ничего лучше содержательного и реального по ресурсам плана действий. В этом плане вам нужно предусмотреть промежуточные этапы и связанные с ними точки контроля. Предупредите сотрудника о своей готовности оказывать содействие в выполнении нужных действий и освоении намеченных умений. Прозвучит банально, но это — часть вашей работы.

Важные нюансы выполнения этапа фиксации

Разбирая с подчиненным «путь исправления», нам будут нужны и твердость, и гибкость. Придется тщательно разобраться в возможных препятствиях, чтобы отличить субъективные от объективных.

Компания не может принимать на себя решение всех проблем сотрудника, но неэтично вынуждать сотрудника совершать поступки, которые повлекут тяжелые для него последствия: например, серьезные конфликты с ближайшими родственниками, распад семьи, значительное ухудшение условий жизни и тому подобное.