Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Итак, сотрудник поворачивается к вам. Вы спокойно предлагаете: пожалуйста, вернитесь. Если же он попытается продолжить разговор, стоя у двери, прервите его и уже более строгим голосом предложите сесть. Смягчающей репликой может быть фраза: «Ну не стоя же нам разговаривать», хотя она и необязательна. Итак, сотрудник вновь сидит на своем месте. Здесь я рекомендую выдержать паузу длительностью не менее четырех и не более семи секунд, но, скорее всего, сотрудник начнет говорить раньше — «знает кошка, чье мясо съела». Что он будет говорить? Я не знаю. По моему опыту, такая «парфянская стрела» может быть «выпущена» по одной из двух причин.

Первая причина: продолжение ролевой борьбы. Вы «не дожали» сотрудника во время этапа экзекуции, и произнесенная им в завершение фраза призвана перечеркнуть ваши договоренности. Образно говоря, сотрудник встряхнулся и пытается восстановиться в рамках своей прежней системы координат.

Вторая причина: сотрудник видит какие-то препятствия к выполнению договоренностей. Это вполне возможно: мы уже говорили о том, что ясность или, наоборот, туман возникают в его голове, и не всегда наши усилия по формированию нужной картины оказываются успешными. Попросту говоря, мы можем разжевать все до атомарного уровня, но сомнения или неясности останутся, и сотрудник, исполняя ситуационную роль, соглашается с вашими выкладками, но в последний момент понимает, что риск весьма велик, а отвечать придется. Бывает и так, что ему просто стыдно еще раз переспросить, или он еще находится под впечатлением экзекуции и хочет закончить встречу. Вот такой клубок противоречий может возникнуть в мыслях и ощущениях подчиненного.

Что следует делать вам? Нужно разобраться, с чем мы имеем дело, потому я и рекомендую держать паузу. Если сотрудник начнет говорить, то вам достаточно включиться в режим слушания и опять вернуться к этапу захвата, работая вопросами и активно слушая. Если же он сможет выдержать вашу паузу, задайте сотруднику вопрос:

Александр Семёнович, можно ли попросить вас уточнить смысл вашей завершающей фразы?

Возможно, в этот момент подчиненный попытается уйти от разговора, ответив: «Ну, ничего, я просто так» или нечто подобное. Не перебивайте, позвольте ему завершить фразу, а потом продолжайте:

Пожалуйста, объясните, что вы имели в виду.

Дожимайте. В итоге вам станет ясно, что послужило причиной такого «выстрела».

Если сотрудник продолжает ролевую борьбу (первая причина), то начинайте сначала. Другого выбора нет. Здесь все как в конном спорте: если лошадь сбросила седока, то ее нужно снова объездить, немедленно ввести в норму, а если сброшенный наездник физически не может этого сделать, то это сделает его товарищ.

Если дело в том, что сотрудник видит какие-то препятствия к выполнению договоренностей (вторая причина), уточните смысл «темных мест» и разъясните их еще раз. Именно так. Ни в коем случае не попадайтесь в распространенную ловушку, когда сотрудник говорит: «Я тут не понял. ..», а руководитель начинает повторять то, что уже говорил. Задайте уточняющий вопрос:

А что именно в этом вам показалось неясным?

Копайте глубже, избегайте ритуальных повторений, включайте сотрудника в обсуждение по максимуму.

Кстати, «парфянская стрела» может быть «выпущена» в вас не только после процедуры наказания.

Вывод подчиненного из процедуры наказания

Итак, процедура наказания завершена. Что дальше? Технологически все понятно: подчиненный выполняет согласованный с вами план действий под вашим контролем. А психологически?

Разберем две типичные управленческие ошибки, встречающиеся на этом этапе.

Первая ошибка: наказание продолжается после завершения наказания. Руководитель постоянно совершает некий набор дискриминационных действий в отношении уже наказанного подчиненного. Своими интонациями и невербальными сигналами он сообщает подчиненному: «Смотри у меня! Чуть что, и я тебя!» Причина может быть в том, что руководитель, опасаясь рецидива, профилактически пытается «давить», чтобы у сотрудника не возникло даже мысли о том, чтобы что-нибудь учудить. Возможно также, что руководитель, не до конца разобрав свое стремление «быть хорошим», стыдится своего поведения в процессе наказания, но видит себя жертвой, которую спровоцировал «плохой человек», и которая поэтому была вынуждена вести себя «плохо». При встрече же с наказанным у руководителя усиливается чувство стыда, и он пытается отомстить виновнику своего «грехопадения».

В итоге у сотрудника возникает ощущение безнадежности и резко снижается мотивация к исправлению своей модели поведения. Куда он выйдет из этого состояния, в депрессию или бунт, зависит от его характера, но нам не нужно ни то, ни другое.