Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Основные тезисы главы 7.Процедура и методики морального наказания подчиненных

• Наказание выполняется в четыре этапа. Для каждого этапа нужно выбирать цели и придерживаться их, придерживаться твердо, но не догматично. Не позволяйте себе отклониться от цели и методик, не позволяйте подчиненному сбить себя, но всегда будьте готовы изменить цель, если увидите в том объективную необходимость.

• Чем лучше вы понимаете суть этапов, а также их цели и средства достижения, тем больше у вас шансов правильно провести всю процедуру наказания и выиграть схватку за человека.

• Помните, что неприятные эмоции подчиненного — не цель, а средство. Он должен и хорошо запомнить процедуру наказания и не желать ее повторения, предпочитая выбрать «путь исправления». В конечном итоге подчиненный всегда сам выбирает свой путь.

• Качество наказания зависит от качества исполнения каждого из этапов.

• В жизни этапы не разделены так четко, как в книге. Кроме того, ситуация может потребовать с этапа фиксации вернуться на этап захвата; возможно, вам придется неоднократно делать такие петли. Четко выдерживайте роль и помните о целях, не позволяйте себе проявлять нетерпение.

ГЛАВА 8. Как ответить на брошенный сотрудником вызов

Добро должно быть с кулаками.

Добро суровым быть должно,

чтобы летела шерсть клоками

со всех, кто лезет на добро.

Станислав Куняев 

Широкий диапазон хорошо отработанных и регулярно используемых управленческих приемов, в том числе методика смены режимов «лидерского светофора», наверняка послужит хорошей профилактикой откровенного неповиновения, проявленного публично. Но вовсе исключать возможность возникновения такой ситуации нельзя — даже по мере роста нашего мастерства. Поэтому я считаю, что руководитель должен уметь не только проводить профилактику открытого неповиновения, но и погасить его при необходимости. Открытое неповиновение, по сути, является вызовом вам и вашей власти над «территорией»; его формы могут быть самыми разными, но у них есть нечто общее: поведение подчиненного резко нарушает писанные и неписанные каноны общения, а сам подчиненный демонстрирует откровенное неуважение к вам.

Ваша цель: в кратчайшие сроки и, по возможности, минимальными средствами пресечь действия подчиненного, при этом минимизация времени пресечения важнее минимизации средств. Подавить — конечно, не в прямом смысле, как подавили морских свинок в сказке Льюиса Кэрролла «Алиса в Стране чудес» (я вовсе не призываю вас к использованию физической силы и подручных предметов), но подавить волю подчиненного, чтобы он прекратил безобразия.

Вызов нельзя игнорировать, но нельзя и вступать в затяжной поединок. Китайская поговорка рекомендует нам: «Не нужно лаять на бешеную собаку». Вопрос должен быть решен практически мгновенно.

Но подавление ни в коем случае не должно перейти в наказание. Вспомним: целью наказания является долгосрочное изменение модели поведения, и проводится наказание при встрече один на один, а пресечение предполагает простое прекращение неповиновения здесь и сейчас, без учета его последствий для модели поведения сотрудника в перспективе. Слабое понимание разницы в целях неизбежно приводит и к неправильному выбору средств.

Подчиненные обычно бросают руководителю вызов во время совещания или в тот момент, когда он находится среди сотрудников по какому-нибудь иному поводу.

Невозможно дать рецепты на все случаи жизни, поэтому я перечислю 7 эффективных базовых приемов, расположив их в порядке увеличения жесткости воздействия на бунтаря.

1. Игнорирование. Вы не обращаете внимания на поведение подчиненного, а продолжаете то, что делали — почти как в школе, когда учитель намеренно не реагирует на шалости ученика, и тот через некоторое время успокаивается.

2. «Ударная» пауза. Вы прекращаете свои действия и останавливаетесь (например, молчите) до тех пор, пока бунтарь не прекратит вести себя вызывающе. Если вы не уверены, что сможете выиграть «дуэль взглядов», не стоит и вступать в этот поединок. Взгляд можно направить на лоб, ухо, подбородок или (что я уже рекомендовал ранее) на воображаемую точку за головой сотрудника.