Как научиться жить на полную мощность

Миссия, казалась невыполнимой, она предусматривала встряску всей тяжеловесной и прочно укоренившейся корпоративной культуры. Мне представилась интересная возможность, и я с радостью приняла предложение стать специалистом по внедрению изменений в крупном банковском учреждении.

В течение двух лет, пока я занимала эту должность, вновь созданный и развивающийся отдел добился значительных успехов путем применения инновационной философии продаж, которая позволила преуспеть каждому сотруднику, принявшему перемены. Новый принцип продаж и оказания услуг начал медленно, но настойчиво поворачивать старый неповоротливый океанский лайнер. Постепенно банк отказался от своего привычного образа – старой модели вертикальной структуры управления, которая к тому времени окончательно погрязла в поддержании собственного статуса и соблюдении требований безопасности.

Липкое ощущение увязания

После двух лет работы в качестве специалиста по внедрению изменений для всех уровней банковских служащих я добилась успеха в осуществлении нашей миссии, но начала ощущать то, что я называю «липким ощущением увязания». Президент, высшее руководство и рядовые сотрудники приобрели навыки и знания, позволяющие успешно вести продажи комплексных прибыльных услуг. Моя работа, в общем и целом, была выполнена; нововведения, которые мы осуществляли, обрели новый статус. В очередной раз мне была необходима перспектива. Мне необходимо было почувствовать полноту жизни. На протяжении двух лет моя жизнь была ограничена нормами, требуемыми от банковских служащих. Я начала понимать, что мои ощущения притупились, и была готова к «пересадке в новый, более просторный горшок».

Шанс сам просится в руки

Как раз в то время, когда я заканчивала работу в отделе продаж, административный офис искал кандидатуру для создания нового отдела страхования. Банкиры плохо разбирались в этой сфере услуг и не знали, как обсуждать их с клиентами. Кроме того, существовали ограничивающие свободу нормативные документы, которым необходимо было следовать, включая противоречивые законы и предписания штата. Для того чтобы включить страховые программы в сферу банковских услуг, требовались знания и опыт.

Я позвонила президенту банка, возглавлявшему страховое подразделение, и записалась на собеседование, чтобы получить должность первого вице-президента. Когда мы разместились в конференц-зале для обсуждения моей кандидатуры, он спросил меня, почему я захотела вернуться в страховой бизнес. Я ответила: «Мне не хватает охотничьего азарта». Он тут же предложил мне эту должность. После рутинной работы, предусматривающей подготовку определенного объема документации, я с радостью сменила свой статус и с энтузиазмом восприняла задачу по созданию нового, дееспособного отдела в структуре банка.

Вновь обретенная свобода воодушевляла меня. Мне предстояло сказать себе слова, ставшие популярными после выхода фильма «Джерри Макгвайер»: «Покажите мне деньги!» Я старалась угодить «и нашим, и вашим». Банкиры, которых я учила успешным продажам, теперь должны были стать моими внутренними клиентами, а их клиенты становились моими новыми потребителями страховых услуг. Я не получила почти никаких указаний по поводу того, как управлять отделом, за исключением напутствия, похожего на мантру: необходимо найти путь развития этого направления деятельности, внедрить его и наладить продажи.

Достижение взаимовыгодного решения

Было ясно, что я могла разработать идеальную стратегию, используя свой прошлый опыт взаимодействия с владельцами предприятий и партнерские отношения с банковскими служащими, которые занимались коммерческими кредитами. Я предполагала, что они станут моим главным источником рекомендаций.

Вскоре я осознала, что люди, с которыми я работала при внедрении изменений в банковскую культуру, действовали теперь от моего имени. Доверие было уже сформировано, и мне представился шанс укрепить эти отношения. Мой индикатор радости начал работать на полную мощность.