Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Пример 117. Алексей Дудин, юрист, бизнес-консультант: «Наша компания “Волгоградсервис” внедрила СМК на основе стандарта ISO 9001. При этом генеральный директор изначально решил не просто получить сертификат, а действительно добиться результата.

Что-то удавалось сделать сразу, что-то требовало большего времени. Однако Примерно за год удалось в полной мере создать систему менеджмента, основанную на формализованных процессах, регулярном измерении, анализе и улучшении показателей работы предприятия, в том числе удовлетворенности заказчиков.

Вот основные итоги.

Стало четко понятно, кто за что отвечает.

Все имеет свои показатели. Знаешь, “куда работать”, так сказать. Знаешь, что твоя работа обязательно будет через каждый квартал и в конце года измеряться, проверяться и анализироваться. Сам анализируешь. Появляется интерес, поскольку есть управляемость. Знаешь, что конкретно надо сделать, чтобы получить те или иные результаты.

Решена проблема с тем, что сотрудник не знает, как работать: если забыл, как происходит какой-то процесс (например, как правильно заказать себе в отдел новую мебель), или в компанию пришел новый человек. Открыл процедуру, прочитал – и вперед!»

8.5.4. Kaizen

Kaizen – система непрерывного совершенствования – родом из Японии. Основная идея – развитие осуществляется небольшими шагами, причем эти шаги не требуют больших денежных затрат. Основной движущей силой преобразований могут быть рабочие группы и кружки́ качества.

Kaizen содержит в себе развитую идеологию. Пожалуй, ее роль выше, чем в других системах развития, поскольку kaizen в большей степени построена на (полу) добровольном участии сотрудников и их творческой энергии.

8.5.5. Total quality management (TQM)

Всеобщий менеджмент на основе качества. Подход к развитию качества, созданный в США после того, как японцы стали теснить американских производителей на мировых рынках.

Основная идея – заниматься надо не только качеством товаров, но и качеством всего бизнеса: от стратегии до корпоративной культуры. Подход весьма здравый, однако он «не пошел»: американцы тогда были слишком далеки от идей непрерывного совершенствования. К тому же в TQM не прописаны организационные механизмы и инструменты: по сути, он являлся «свалкой» всего, что было известно в управлении качеством в то время.

8.5.6. Six sigma («Шесть сигм»)

Система, разработанная в компании Motorola. По сути, является комбинацией всего известного ранее. Однако «сигмы» получили более широкое распространение, чем TQM, т. к. система более четко организована.

• Усовершенствования организованы как проекты: с четкими целями и сроками.

• В компании создается специальная система, включающая в себя такие роли, как:

– «Чемпион» – руководитель системы в компании;

– «Черный пояс» – руководит конкретными проектами усовершенствования, хорошо владеет технологиями и методами работы: как с процессами, так и с людьми;

– «Зеленый пояс» – участник проектов совершенствования, обучен базовым методам.

• Широко используются статистические методы[442]. Само название происходит от статистического термина, обозначающего не более 3–4 дефектов на миллион возможностей их возникновения.

8.5.7. Toyota production system (TPS)

Производственная система компании Toyota, которая сейчас широко распространилась по миру. В каком-то смысле является ответвлением от Kaizen.