Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

• Объяснить сотрудникам суть новой долгосрочной политики доверия. Проводить разъяснения, убеждать, доказывать. Причем не только словами. Думаете, вам сразу поверят? Не тешьте себя иллюзиями. Себя убедить порой непросто, не то что других, тем более что у нас вся страна знает, что «барин – враг, ничего хорошего от него не жди. А подвернется возможность – укради у него. Он же меня обманывал – и мне не зазорно». Но так мы далеко не уедем.

• Научить людей работать в кружка́х качества. Есть масса практических инструментов, которые может освоить любой человек, даже имеющий «пять классов образования». И при всей своей простоте, они позволяют решить большинство вопросов по улучшению бизнеса.

Основная цель – поиск «низковисящих плодов» (англ. low-hanging fruits), то есть улучшений, которые несложно реализовать, но при этом они дадут заметные результаты.

Многие инструменты уже были описаны выше, например, описание и отладка бизнес-процессов. Есть и еще множество: от простейшего мозгового штурма до методик сбора статистики и ее анализа.

• Создать систему кружков качества. Когда участники регулярно встречаются[437], берут проблемы, анализируют их причины, предлагают решения и сами их прорабатывают, получают результаты, а компания – внедряет их.

• Естественно, что для всего этого нужна поддержка руководства. Ну или хотя бы, чтобы не мешали: руководители среднего звена обычно не очень рады тому, что сотрудники тратят время, отрываются от работы, да и вообще какую-то инициативу проявляют[438]. Это сильно противоречит традиции репрессивного менеджмента: «Я начальник, ты дурак». А двигателем прогресса, конечно, должны выступать собственники и «топы», иначе шансов на успех мало.

Вы можете спросить, как все это соотносится с теми жесткими методами управления персоналом, о которых я писал выше?

Кружки́ качества – это высокий уровень зрелости организации. Все это работает хорошо, если в компании наведен хотя бы элементарный порядок, персонал грамотно отбирают, затем «дрессируют» на выполнение стандартов и т. д. Вот тогда самое время вводить кружки качества и прочие гуманные механизмы непрерывного совершенствования бизнеса.

8.5.2.4. И что, всегда получается?

Нет, не всегда. Порой удается создать систему, запустить ее. Убедить людей, что все это всерьез (поначалу не верят никогда). Люди начинают работать, а потом руководство игнорирует их предложения, продолжает их «прессовать», топтать инициативу. Это очень горько.

Но бывает и иначе: все зависит от руководителей компании. Нужна ли вам вся эта система? Поверите ли вы в нее? Решитесь ли вы ее создать и поддерживать?

В России заниматься качеством непросто, слишком многое против, особенно традиции и «серое вещество» в своей голове. Но если мы хотим развиваться (и страна, и отдельные компании), то другого пути стать конкурентоспособными и занять достойное место в мире – просто нет.

Если решите, что это для вас, нам по пути. А кружки – это лишь одна из возможных технологий.

Практическое задание 120

Оцените, насколько для вас перспективно запустить в своем бизнесе кружки качества. Если да, то продумайте, как вы это сделаете.

Кстати мы периодически встречаем в разных компаниях аналоги кружков, хотя и называемые по-другому. Например, группы качества, или совещания по улучшению. Однако, как бы вы их ни назвали, важна планомерность и технологичность работы.

8.5.3. ISO 9001

Мировой стандарт, в соответствии с которым создают и сертифицируют систему менеджмента качества (СМК) организации.

Идея проста. Есть компания – клиент. Ей необходимо, чтобы все товары и услуги, которые она закупает у поставщиков и подрядчиков, были качественными. Как убедиться в том, что они на это способны?

Можно попросить всех желающих стать поставщиками прислать образцы своей продукции. Однако где гарантия, что в дальнейшем они смогут соблюдать высокий уровень качества?