Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Одну из систем вы уже знаете. И, надеюсь, сделали практические шаги в ее применении. Технология описана в главе 7 «Внедрение. Управление изменениями», еще подробнее – в книге «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить. Практикум».

Ядро – рабочие группы, состоящие из руководителей разного уровня и ключевых сотрудников компании. Участники групп совместно выполняют роль бизнес-архитектора: прорабатывают, улучшают различные части корпоративной архитектуры: ви́дение, стратегию, бизнес-процессы, оргструктуру, систему найма сотрудников, их адаптации, мотивации и т. д. Работу групп координирует Штаб, состоящий, как правило, из топ-менеджеров компании. Заказчиками, вдохновителями и волевым стержнем этой работы являются собственники бизнеса.

Поскольку эта система родилась из практической работы с разными компаниями, и мы регулярно помогаем внедрять ее в организациях на нашем русскоязычном пространстве, именно ее я читаю наиболее жизненной и эффективной в здешних реалиях. Она перекликается с другими системами, описанными ниже: кружками качества, Kaizen, TQM, и др., однако не является их копией. Рыбы и дельфины похожи, хотя и не связаны родством. Просто жизнь в схожих природных условиях привела их тела к единой форме – лучшей для жизни в воде.

Надеюсь, что раньше-позже и наша технология выйдет в «мировой океан», займет в нем достойное место.

Как я уже говорил, наведение порядка – лишь первая ступень. По мере отладки бизнеса, компания постепенно становится живой и саморазвивающейся. На сегодня именно это интересно мне как бизнес-консультанту и психологу, этот путь проходим с наиболее зрелыми клиентами, которые уже выстроили у себя четкую систему, и обращаются к нам с вопросом: «А что дальше?»

8.5.2. Кружки́ качества

К девятому изданию. Когда я только начинал заниматься консалтингом, мы помогли создать и внедрить систему кружков качества в крупной нефтяной компании. Мне очень понравился этот подход, позволяющий вовлекать людей: от высшего руководства до рабочих. У них загорались глаза, потухшие многие годы назад, а компания получала снижение себестоимости, количества ошибок и многое другое. Однако потом в течение нескольких лет аналогичных заказов не было, и я начал терять надежду широко распространить кружки качества в России. Видимо, мы на несколько лет опередили время и потребности клиентов.

Тема возродилась с рождением «наведения порядка в бизнесе». Правда, мы используем в основном не кружки качества, а рабочие группы. Кружки, в отличие от групп, состоят как правило из рабочих и других рядовых исполнителей.

Сейчас мы рекомендуем начать с групп, а когда они врастут в плоть и кровь компании, через несколько лет при желании можно запустить и кружки качества. То есть двигаемся сверху вниз: сначала вовлекаем высшее руководство, потом среднее звено и ключевых специалистов[433]. А после можно спускаться и на уровень линейных руководителей, рядовых сотрудников.

Эту главу, посвященную кружкам качества, я сохранил практически в первоначальном виде, поскольку ее идеи в основном применимы и к системе эволюционного развития бизнеса, которую мы активно используем сейчас.

* * *

Часто бывает так, что руководители понимают важность развития бизнеса, однако сотрудники далеки от этих светлых идей. Но так мы далеко не уедем. Поэтому нужны методы, которые позволят вовлечь персонал компании в ее совершенствование.