Как обычному человеку со средней зарплатой успеть в течение жизни стать миллионером

В цивилизованном обществе сила лидера определяется несколько иначе. Допустим, сегодня тренер, который может сделать чемпионом другого спортсмена, сам не может завоевать этот титул. Тренер может быть худощавым, небольшого роста, стариком, хромым, одноглазым, горбатым, но он может найти кого-то, у которого есть все задатки для успеха: амбиции, дисциплина, выдержка, – и сделать из него чемпиона.

Что делает тренер, который работает с командой? Он ищет таких игроков, которые сильны в какой-то отдельной сфере, по отдельности. Потом объединяет их таким образом, чтобы в каждом секторе играл хоть один сильнейший. Функция тренера в том, чтобы отобрать таких игроков, которые дополняют слабости друг друга так, что в целом команда не имела ярко выраженных слабых сторон. Без тренера спортсменам не по плечу эта задача. Каждый игрок себя считает лучшим, и так и есть, только в конкретном вопросе (защите, нападении, в воротах). А тренер создает «коктейль», в котором команда в целом намного сильнее, чем все игроки по отдельности.

В мире есть десятки тысяч бизнес-тренеров, или специалистов по мотивации, которые сами не могут стать миллионерами, но помогают топ-менеджерам многих компаний своими тренингами и книгами в том, как подняться их в личностном росте. В итоге получается многократный рост производительности, и как следствие рост прибылей компании, повышении зарплат и т. д.

Лидеру нечем заняться, разве что…

Как знают практически все, лидеру, в общем-то, нечего делать, кроме как:

• решить, что надо сделать;

• поручить кому-нибудь сделать это;

• выслушать причины, по которым делать этого не следует, или следует сделать это по-другому;

• проверить, выполнено ли поручение;

• обнаружить, что не выполнено;

• спросить, почему;

• выслушать оправдания тех, кто был обязан выполнить поручение;

• вновь проверить, выполнено ли поручение;

• обнаружить, что выполнено не так, как следовало;

• показать, как следует его выполнять;

• прийти к заключению, что раз уж дело сделано, теперь можно оставить все как есть;

• подумать, не пора ли уволить того, кто не умеет делать дела как следует;

• решить, что у этого человека есть супруг и куча детей, а на смену ему все равно придет кто-то не лучше, если не хуже;

• подумать, не лучше ли было бы сразу самому сделать дело, как полагается;

• с грустью осознать, что сам сделал бы это дело как следует за двадцать минут, а так пришлось потратить целых два дня на то, чтобы разобраться, почему кто-то другой потратил шесть недель на то, чтобы сделать дело неправильно.

Сотрудники

Несколько лет назад начали изучать немотивируемых сотрудников. За ними следили в нерабочей обстановке, т. е. изучали их поведение после работы. Оказалась, что те же люди посвящают свое время многим занятиям. Они часами рыбачили, вязали, охотились, готовили разные блюда и т. д. Оказалась, что «немотивированных людей» не существует, есть только «немотивированные сотрудники». Все же что определяло степень энергичности этих людей? Насколько отличалось то, какими унылыми они были на работе и какими энергичными они были после работы? Один исследователь описывает немотивированного сотрудника по аналогии с баскетбольной игрой на площадке. На эту аналогию его подтолкнул случай, когда он следил за игроками во дворе. Игрок взял мяч, бросил в сторону корзины, попал в нее и потом от радости стал прыгать и кричать: «Есть, я забросил мяч!». Как вы думаете, почему человек был так взволнован? Причиной его волнений был то, что он забросил мяч в корзину и завоевал очко, т. е. он узнал, какой результат дало его действие. Как вы думаете, почему по офису не бегают сотрудники с криками: «Еееееесть, я закрыл еще одну сделку, я сделал еще одну продажу! Или почему не бегает от радости ваш сын с воплем типа: «Еееесть, я привел в порядок свою комнату». И знаете, почему так не происходит?