Как обычному человеку со средней зарплатой успеть в течение жизни стать миллионером

Так вот, замечание должно быть высказано моментально, она должно быть сформулировано в конкретном виде, вы должны поделиться с сотрудником эмоциональным переживанием по этому вопросу и, наконец, напомнить ему, что он есть твоя опора, один из лучших твоих сотрудников, т. е. весь процесс должен завершаться на положительной ноте. Именно это завершение и является тем, о чем забывают многие руководители при выговорах. Как будто странно, почему вы должны хвалить человека, которому делаете замечание? Это делать обязательно по следующей причине: когда вы делаете замечание сотруднику, что вы хотите, чтобы он понял? То, как обращаюсь я с ним, или то, что он сделал неверно? Конечно, я желаю, чтобы он запомнил, что сделал неверно. И мне совсем не нужно, чтобы он запомнил, как я обошелся с ним. Представьте, если я обругаю сотрудника и потом не завершу свой нагоняй его похвалой, что он запомнит, когда выйдет из кабинета? Мой стиль управления или насколько плохо он сделал свою работу? Конечно, он всем скажет, как сурово отнесся к нему начальник, и ни словом не обмолвится о своей ошибке. И это абсолютно не зависит от того, какой личностью он является. Так будет в любом случае.

Может, сперва похвалить сотрудника, и лишь потом отчитать его? Если мы сперва похвалим и лишь потом сделаем замечание, ему запомнится последняя часть беседы.

Если вы поставите перед сотрудниками цели, если вы потратите время на их обучение до того времени, как они станут достаточно высокопрофессиональными, чтобы обходиться без вашей помощи, если вы поймаете их на «хорошо сделанной работе» и похвалите их, если вы сделаете им замечание, но в конце добавите, что они замечательные люди и высокие профессионалы, как можете вы стать плохим менеджером? И вы увидите, какие плоды принесут ваши действия.

Менеджер

Один молодой человек искал хорошего менеджера. Он нашел несколько менеджеров автократического стиля, которые имели прекрасные результаты, но подчиненным они не нравились. Он нашел менеджеров демократического стиля управления, которых очень любили и уважали его подчиненные, но результаты деятельности этих менеджеров многие ставили под сомнение. Молодой человек решил продолжить искать хорошего менеджера. И вдруг он услышал об одном менеджере, у которого в действительности были хорошие результаты, и при этом тот прилагал очень мало сил. Его подчиненные также уважали его. Молодой человек позвонил этому менеджеру и спросил, можно ли с ним встретиться и послушать, какой у него стиль управления. Менеджер ответил, что молодой человек может прийти, когда захочет, потому что у него предостаточно времени. Молодой человек подумал про себя: «Как может такое быть, чтобы у хорошего менеджера было столько свободного времени?» Но его одолевало любопытство, и он решил встретиться с необычным менеджером.

Когда молодой человек встретился с менеджером, оказалось, что тот очень образованный и приятный субъект. Через некоторое время молодой человек спросил:

– Может, расскажете о вашем стиле управления?

– Конечно. Я являюсь «одноминутным менеджером», – ответил он.

– Одноминутным менеджером? – удивился молодой человек, – а что это значит?

– Это стиль управления, когда малыми усилиями можно достичь больших результатов.

– Может, вы расскажете секрет вашего стиля управления?

– Лучше будет, если вы поговорите с любым из моих подчиненных, он объяснил бы вам мой стиль управления, – ответил «одноминутный менеджер».

Молодой человек вошел в офис и спросил одного из сотрудников:

– Слышал, что ваш менеджер не тратит много времени, работая с вами. Это правда?

– Полная правда, – ответил сотрудник, – он уделил много времени мне в начале, когда меня назначили на эту должность.

– И на что тратил ваш менеджер время с вами в начале?

– У нас была «одноминутная постановка целей».

– Одноминутная постановка целей? А что это?

– У нас каждый сотрудник отчетливо знает две вещи. Во-первых, все знают, что им поручено, т. е. за что он ответственен и подотчетен. Во-вторых, мы знаем, что означает хорошо выполненная работа, т. е. у нас есть стандарты производительности.

Вкратце: определите отчетливо функции подчиненных и разработайте стандарты выполняемой работы, и вы ясно увидите, «двигаетесь ли вы вперед», «отстаете», или «топчетесь на месте».

Маркетинг не поможет, если…