Как обычному человеку со средней зарплатой успеть в течение жизни стать миллионером

Вы можете выбрать на следующей неделе два часа в разные дни и посвятить это время тому, чтобы найти, что сотрудники делают хорошо, чтобы тотчас же сказать им об этом. Я говорю два часа не потому, что этого достаточно, но потому, что для начала так будет легче для вас. По идее, такое поведение должно быть постоянным, но чтобы выработать привычку, на это нужно время.

Не забывайте быть конкретными, иначе ваша похвала не даст ожидаемого эффекта, и в таком случае можете стать объектом насмешек со стороны сотрудников.

Что не должен делать менеджер

Наказание. Наказание бывает двух видов: 1) Наказание из-за того, что человек такой и 2) Наказание за проступок, т. е. вы любите этого человека, он хороший, высокопрофессиональный, дорогой для вас человек, но он поступил плохо. Если вы накажете человека за проступок, но он будет знать, что вы его любите, уважаете, что он для вас дорог, он не будет укорять вас за такое действие. У ваших подопечных в долгосрочной перспективе будут гораздо лучшие результаты, если вы сделаете им замечания за плохо выполненное дело, но при этом не умалите их личность.

Вы, как менеджер, при найме сотрудника имеете три выбора: 1) Вы можете нанять «победителя». А кто является «победителем»? Это тот человек, который имеет как навыки выполнения возложенных на него функций на высшем уровне, так и мотивацию сделать так. Выявлять «победителей» очень трудно. И с чем это связано? Они стоят больших денег. Если вы не можете нанять «победителей», кого вы должны нанять? «Неудачников»? Нет. Так вот, если вы не можете себе позволить нанять «победителей», у вас есть другой выбор: 2) Нанять потенциальных «победителей». Любой человек может стать им. Некоторые выглядят очень обычно, но вы не должны обманываться. Что вы должны сделать, когда найдете потенциального «победителя»? Вы должны воспитать его. Это потребует некоторого времени и денег. Если вы не желаете сделать ни одно, ни другое, тогда у вас остается третий выбор: 3) Молиться, чтобы ваш сотрудник выполнил дело.

Даже если вы определите «победителя», всегда найдется сфера, в которой он не будет так силен, как при выполнении прежних обязанностей. Как вы должны поступить в такой ситуации? Отправить его в учебное заведение? Но часто это невозможно. Так или иначе, вам все равно придется выделить время на воспитание ваших подчиненных.

Хочу рассказать вам, как дрессируют дельфинов. Пока я начну свои объяснения, хочу напомнить, что люди не дельфины. Люди не любят, когда ими манипулируют, и они требуют, чтобы их уважали и обращались с ними справедливо. На примере дрессировок дельфинов я хочу показать вам, что учеба начинается с простых действий, и задача постепенно усложняется. Допустим, у меня есть дельфин и я желаю, чтобы он заплыл в левый нижний угол стоящего ящика, дернул за веревку, повернулся на 360 градусов и выплыл из ящика. У меня есть окно для подачи пищи, откуда дельфин получит еду. Но это случится только тогда, когда он сделает желаемое мной. Как только дельфин сделает то, что я желаю, открывается окошко и оттуда выпадает рыба. Если я попытаюсь наказать дельфина, он ничего не сделает, потому что животные не любят насилие. Так же и люди. Если мы будем наказывать сотрудников, которые находятся в процессе обучения, за плохую работу, мы получим одну из трех реакций от них: 1) Эти люди просто будут избегать вас. Они попытаются не сталкиваться с вами, чтобы избежать наказания; 2) Сотрудники попытаются ничего не делать потому, что они будут знать – что бы они ни сделали, не имеет значения, им не избежать наказания и 3) Сотрудники начнут планировать, как отомстить вам.

Так вот, не наказывайте сотрудников, которые учатся работать, так как это их деморализует, и они будут вести себя так, как бы вам абсолютно не хотелось.

Делать замечания

Иногда просто необходимо сделать человеку замечание. Оно должно удовлетворять следующим требованиям. Замечание должно быть высказано сразу. Нельзя его прятать при себе, накапливать, и потом все это вытряхивать на человека.

Помните, не делайте замечания, когда человек начинает учиться. Это демотивирует его. Замечания применяют, когда дело имеют с профессионалом, который временно «выпал из русла». И главное, замечание должно быть конкретным. Не говорите: «Я зол на тебя», а то последует вопрос: «Из-за чего?», вы можете ответить: «А то ты не знаешь?» Это неконструктивная беседа. Будьте конкретны в замечаниях. И если вы возмущены, говорите с эмоцией гнева, а если вы огорчены, то говорите с огорчением. В конце вы должны заверить человека, что у вас нет претензий к его личности или к его профессионализму. Скажите ему что-то вроде: «Ты мой лучший сотрудник, я всегда опираюсь на тебя. Это не нормально для меня, чтобы ты так плохо выполнял задания. Поэтому я так сержусь».