Как победить стресс на работе за 7 дней

«Ученика», сидящего за ширмой, пристегивали к креслу с электродами. Ему предлагалось запоминать пары слов. Затем «учитель» проверял «ученика», называя первые слова из каждой пары и прося назвать ему второе слово. При каждой ошибке «учитель» должен был нажимать кнопку, которая посылала электрический импульс «ученику». С каждой ошибкой сила этого импульса нарастала – от 15 вольт (легкий удар) до 450 вольт (подобное электрическое поражение могло привести даже к смерти). В действительности никаких электрических ударов не было – Милграм просто включал звуковую запись, чтобы «учитель» каждый раз слышал крики боли.

Схема эксперимента Милграма © Barking Dog Art

Когда «учитель» отказывался нажимать кнопку и поворачивался к экспериментатору за советом, ему давали стандартные инструкции:

1. Пожалуйста, продолжайте.

2. По условиям эксперимента вы должны продолжать.

3. Продолжение эксперимента абсолютно необходимо.

4. У вас нет выбора – продолжайте!

Эксперимент повторяли много раз, и все участники дошли до разряда в 400 вольт. 65 % участников продолжали до достижения максимальной мощности в 450 вольт. Эксперимент показал, что люди склонны подчиняться приказам авторитетного лица до такой степени, что готовы убить невинного человека. Нам с детства внушают покорность наделенным властью: мы подчиняемся родителям, учителям, полицейским и начальникам.

Эксперимент Милграма повторяли в разных странах, и хотя количество «учителей», готовых дойти до максимальной силы электрического удара, было различно, общие результаты остались прежними. Эксперимент не раз критиковали за подход и методологию – и даже за психологические травмы, нанесенные участникам.

Стэнфордская тюрьма, или эксперимент Зимбардо

Этот эксперимент Филипп Зимбардо провел в подвалах психологического факультета Стэнфордского университета в 1971 году. Он создал некое подобие тюрьмы, чтобы изучить психологическое влияние тюремного заключения – на заключенных и охранников.

Двадцать четыре студента поделились на «заключенных» и «охранников». Эксперимент должен был продолжаться две недели. «Охранников» одели в форму и дали каждому по деревянной дубинке. «Заключенные» прошли традиционную процедуру заключения, включая снятие отпечатков пальцев и фотографирование. Затем им присвоили номера, и номера эти были нашиты на их тюремную одежду вместо имен. «Заключенные» на ночь оставались в камерах, а «охранники» по окончании смены могли уходить домой.

За очень короткое время участники привыкли к своим ролям настолько, что «охранники» начали беззастенчиво пользоваться своей властью и даже подвергали некоторых «заключенных» психологическим пыткам. «Заключенные» мирились с этим пассивно. Они даже упрекали тех «заключенных», которые пытались противостоять «охранникам». Двое «заключенных» вышли из эксперимента, который был прекращен всего через шесть дней. Анализируя результаты, Зимбардо пришел к выводу о том, что на поведение участников влияла ситуация, а не черты характера. Подобные результаты вполне согласуются с результатами, полученными Милграмом.

По результатам Милграма и Зимбардо становится ясно, что на поведение серьезное влияние оказывает авторитет и ситуация. Очень важно, чтобы организация четко определяла свои ожидания в отношении поведения и активно управляла поведением сотрудников. Вчера мы уже говорили о том, что поведение руководства (ранний приход и поздний уход с работы) порождает ожидания и усиливает давление, испытываемое сотрудниками.

Справедливая культура

В некоторых организациях процветает культура страха и взаимных обвинений. Любые ошибки вызывают негативную реакцию, и начинается «охота на ведьм», даже если ошибка произошла случайно, а не со злым умыслом. Люди начинают бояться высказываться, прекращают работу, чтобы не быть замеченными за совершением ошибки. Подобное поведение приводит ко лжи, к сокрытию правды и общему снижению производительности труда. Со временем серьезность проблем неизбежно нарастает. Ситуация ухудшается настолько, что терпеть подобное положение становится невозможно. Культура страха и обвинений привела ко многим серьезнейшим катастрофам в деловом мире, хотя пагубные последствия вполне можно было предотвратить, если бы кто-то заговорил о проблемах вовремя.

Справедливая культура признает естественное право человека на ошибку – все мы допускаем промахи и ошибаемся. В атмосфере справедливой культуры возникает взаимное доверие между компанией и сотрудниками. Когда возникают проблемы, все сосредотачиваются не на обвинениях и наказаниях, а на тех уроках, которые можно извлечь из конкретной ситуации, чтобы подобное не повторилось вновь. Не стоит думать, что в условиях справедливой культуры нет места обвинениям – они просто не выходят за пределы разумного. Когда ущерб причинен сознательно и со злым умыслом, адекватное наказание неизбежно.