Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании

Другая распространенная проблема заключается в том, что продавцы чаще встречаются с теми клиентами, которым отдают большее предпочтение. Исследование американского рынка медицинских технологий показало, что продавцы тратят практически все свое время на клиентов, с которыми им приятно общаться, но с которых нечего взять, потому что они и так пользуются только продукцией данного производителя. Продавцы считали этих клиентов своими «приятелями» и много времени тратили на пустую болтовню и обеды, которые никак не влияли на продажи компании. В данном случае было бы намного эффективнее встретиться с другими клиентами, которые не столь активно приобретали продукцию компании. Но продавцы не стремятся к этому, так как в других местах их ждет холодный прием. Именно поэтому многие продавцы избегают встречаться с этими клиентами, хотя у них может быть большой торговый потенциал.

Рис. 10. Доход компании, получаемый от основных клиентов

Решение 12: укрепить прямые продажи

Компании, занимающиеся прямыми продажами, получают преимущество во время кризиса: у них есть прямой доступ к клиентам и они не зависят от таких посредников, как оптовые и розничные продавцы. Обычно этим компаниям не надо бороться за внимание клиентов. Но компании, которые сами не занимаются торговой деятельностью, вынуждены ограничиваться пассивной ролью: они ничего не смогут сделать, если во время кризиса сократится количество заказов. Яркий пример – китайские производители потребительских товаров, игрушек и другой аналогичной продукции, которые получают все свои заказы через китайский веб-сайт alibaba.com[106]. Сегодня тысячи подобных компаний исчезли, потому что люди перестали заказывать товары через Интернет. У них не было прямого доступа к клиентам.

Home & House – одной из компаний, занимающихся прямыми продажами, удается процветать, несмотря на кризис. Компания продает шторы, маркизы, окна и канапе через сеть, объединяющую 600 прямых торговых представителей. Так как целевой сегмент компании (частные дома) четко определен, можно работать напрямую с каждым клиентом. Несмотря на кризис, доход Home & House в 2009 году ожидается не ниже, чем в прошлом. Это очень амбициозный план, а прямые продажи – ключевой фактор.

Другая компания с прямыми продажами, которая хорошо справляется с кризисом, – Tupperware, производитель пластиковых контейнеров и других приспособлений для кухни. Модель дистрибуции этой компании основывается на консультантах компании – целой армии продавцов (2,2 млн), работающих на комиссионной основе. В основном компания продает дорогие товары, которые на самом деле никому не нужны. Кризис должен был сильно ударить по этому сектору. Однако Tupperware смогла повысить продажи на 8 % в 2008 году и даже добилась высоких результатов в четвертом квартале года, когда кризис был в самом разгаре. Прямые продажи стали ключевым фактором успеха компании.

Продавцы телепродукции преуспевают во время кризиса: «В период рецессии люди не только склонны сидеть дома у телевизора, но и больше интересуются часто рекламируемыми товарами категории “сделай сам”; кроме того, им доставляет удовольствие сделать выгодную покупку: “Позвоните сейчас, и вы получите второй набор абсолютно бесплатно”»[107].

Если компания уже занимается прямыми продажами, стоит активизировать эту деятельность. Например, можно привлечь внутренний персонал компании (см. решение 15). В других случаях разумно отказаться от дистрибьюторов и «обрабатывать» клиентов напрямую. А организация профессионального процесса прямых продаж – более долгосрочное решение стратегического характера. Однако использование возможностей прямых продаж, которые влияют на продажи в краткосрочном периоде, помогает остановить их падение.

Решения, связанные с прямыми продажами, также можно применить в прямом маркетинге. В главе 7 мы приведем пример, показывающий, как производитель нефтяных резервуаров решил обратиться напрямую к своим клиентам. Он разослал им брошюры с информацией об услугах очистки и ремонта нефтяных резервуаров. Любое прямое общение с клиентами потенциально ценно в период кризиса.

Решение 13: выход на новые потребительские сегменты

Как можно хотя бы частично компенсировать падение продаж? Самое очевидное решение – эффективнее использовать клиентскую базу в рамках целевого потребительского сегмента компании. Также можно увеличить «долю кошелька» существующих клиентов. Стоит исследовать эту возможность с позиции рыночной доли. Если компания занимает 10 % данного рынка, это значит, что 90 % рынка не используется. Необслуживаемый сегмент рынка в девять раз больше обслуживаемого. Даже если продажи упадут на 25 %, неиспользуемый потенциал рынка все равно составит 67,5 % от начального потенциала, или в 6,8 раз больше начального уровня продаж. То есть, если, например, доля компании в кошельке покупателя составляет 30 %, то 70 % спроса приходится на конкурентов.