Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании

Принято считать, что офисные работники не обладают способностями идеальных продавцов, иначе они с самого начала устроились бы в отдел продаж. Во многих случаях дело обстоит именно так, но не во всех. Основные трудности связаны с корпоративной культурой и руководством. Пример Wuerth, мирового лидера рынка сборочных изделий, доказывает, что эти трудности можно преодолеть. В Wuerth, компании с доходом в 12 млрд долл., ярко выраженная торговая культура. В компании 65000 сотрудников, половина из них работают в отделе продаж. Во время кризиса 1990-х годов Wuerth перевела почти 10 % офисных работников в отдел продаж в течение года. Согласно исследованиям, успешные компании переводят сотрудников на другие должности примерно в пять раз чаще, чем менее успешные компании[110]. Мы рекомендовали производителю товаров премиум-класса для досуга организовать торговые презентации на Ближнем Востоке и в Азии (так как эти регионы все еще ожидают роста, несмотря на кризис) с помощью внутренних сотрудников. Это решение оказалось эффективным.

Мы отговорили известного производителя дизайнерской мебели от намерения отправить своих офисных сотрудников на встречу с разборчивыми, требовательными клиентами, посоветовав ему вместо этого поручить им телефонные продажи. «Хотя они продают меньше профессиональных продавцов, они все-таки продают», – сказал генеральный директор компании. – «А у некоторых оказался настоящий талант». Это дополнительный бонус, так как хороших продавцов очень мало. Если офисные сотрудники компании сидят без работы, всегда лучше привлечь их к продажам, чем позволять бездельничать на работе.

Первый этап реализации этого решения – найти подходящих сотрудников. Важно, чтобы они сами проявили желание взять на себя новые обязанности, иначе это решение не даст нужных результатов. Затем необходимо обучить их технике продаж, что не потребует слишком много ресурсов, так как они уже знакомы с особенностями продукции. Если сотрудники и профсоюзы не возражают, это решение можно реализовать в течение нескольких недель. Оно быстро дает результаты и не связано с крупными издержками.

Решение 16: переманить продавцов у конкурентов

Вместо увеличения торгового персонала за счет «свободных» сотрудников из других отделов компании в период кризиса можно переманить продавцов у конкурентов. Для сильных компаний это очень практичное и заманчивое решение. Однако помните, что найм новых сотрудников связан с дополнительными расходами, если вы не нанимаете их для замены неэффективного персонала.

В обычные времена привлечение профессиональных продавцов из компании-конкурента – дело нелегкое и достаточно дорогое. Но в период кризиса задача облегчается, особенно тогда, когда конкуренты попадают в тяжелую ситуацию. В таком случае высококвалифицированные продавцы с радостью поменяют работодателя. Более того, они даже могут согласиться на меньшую зарплату. В отличие от внутреннего персонала, это опытные продавцы. И если они работали в том же потребительском или рыночном сегменте, у них есть своя сеть контактов, с помощью которой можно быстро увеличить продажи и доход компании. Однако такое решение выгодно только тем компаниям, чья доля рынка или финансовые мощности позволяют им успешно преодолевать кризис, в отличие от ослабленных конкурентов. Во время кризиса сильные компании еще больше укрепятся в сфере продаж.

Решение 17: брать пример с самых успешных продавцов

Как практически все в жизни, торговую деятельность компании можно изобразить в виде кривой Гаусса (кривая нормального распределения). Большинство компаний знают, как это распределение отражает доход предприятия, но мало кому известно, как оно связано с маржинальной прибылью в пересчете на каждого продавца и каковы его причины. Когда менеджеров спрашивают: «Чем наиболее успешные продавцы отличаются от остальных?», большинство отвечают примерно так: «Все дело в личностных качествах», «Они прирожденные продавцы», «Они прилагают больше усилий, чем остальные». Возможно, это и важные причины, но они не объясняют, что же все-таки успешные продавцы делают по-другому.

В случае Retelo, крупного производителя автомобилей (с доходом более 6,5 млрд долл.)[111], эти размышления стали отправной точкой для создания программы по повышению эффективности продаж. Эта программа была нацелена на передачу успешного опыта ведущих продавцов компании всей команде отдела продаж. Прежде всего, определили ведущих специалистов, проанализировав вклад каждого продавца в продажи, доход и прибыль компании. Управляющий персонал и менеджеры отдела продаж отметили, что у этих ведущих продавцов ярко выраженное эго. Более того, они мало общались с другими продавцами и редко делились с ними своим опытом. Поэтому так нелегко было изучить их «ноу-хау» и объяснить его остальным членам команды.