Как преодолеть кризис. 33 эффективных решения для вашей компании

Однако тут есть одно важное условие. Хотя возможность, о которой мы говорим, действительно существует, использовать ее намного сложнее во время кризиса, чем в благоприятный период. Более того, увеличение доли рынка, скорее всего, приведет к агрессивной реакции конкурентов и в итоге – к войне цен. Поэтому необходимо действовать осторожно, расширяя свое присутствие в существующих потребительских сегментах.

Если же речь идет о завоевании новых потребительских сегментов, то тут совершенно другие перспективы. Эти сегменты могут охватывать ранее необслуживаемые регионы и целевые отрасли. Выход на новый сегмент рынка, – как правило, длительный и дорогостоящий процесс, поэтому в период кризиса это не самое эффективное решение. Но если новый сегмент близок к существующему – либо территориально, либо по характеру продукции, то вполне реально быстро овладеть им без крупных инвестиций.

Строительная компания из сельского района, например, столкнулась со снижением спроса со стороны местных клиентов. В ответ на это она решила расширить свою рабочую зону с 75 до 150 миль, включив два новых города с населением по миллиону человек в каждом. Компания приняла участие в тендерах на небольшие проекты, которые можно было реализовать без дополнительных усилий, и сразу же заключила несколько контрактов. Хотя, скорее всего, компания немного заработает на этих проектах, но сохранит своих опытных сотрудников. Компания планирует вернуться к изначальной рабочей зоне, когда количество заказов вновь увеличится. Для многих компаний продвижение в регионы открывает торговый потенциал, который можно использовать достаточно быстро. При этом новым участникам рынка не надо опасаться олигопольной реакции в данном регионе и можно проводить достаточно агрессивную ценовую политику. Есть риск, что местные лидеры «отомстят» новичкам, проникнув на их рынок, но это маловероятно, если он небольшой (как в вышеуказанном примере). Стремительное проникновение на схожий сегмент рынка или смежные ценовые категории тоже открывает новые возможности. Однако важно помнить, что нежелание клиентов тратить деньги во время кризиса и ожесточенные попытки конкурентов защитить «свой» сегмент рынка осложняют задачу повышения продаж.

Другой пример – производитель электроинструментов. Высококачественная продукция компании предназначалась исключительно для профессиональных, опытных работников. В ответ на кризис компания решила продавать определенную группу товаров через магазины категории «сделай сам». Через несколько недель продажи этой группы товаров составили 5 % дохода компании[108].

Решение 14: особые стимулы и поощрения

Система поощрений – важный инструмент мотивации продавцов. Большинство из них опираются на доход, однако в последние годы достаточно популярными стали другие системы, основанные на иных параметрах (например, на чистой прибыли или ценовой реализации). Текущие программы поощрений, как правило, сопровождаются единичными, специальными программами, которые сильно отличаются друг от друга и меняются со временем.

Правильные стимулы оказывают незамедлительное воздействие, а значит, они эффективны во время кризиса. В рамках одного проекта мы рекомендовали антискидочную систему поощрений для продавцов: чем больше скидка, которую они дают, тем ниже их комиссионный процент. За два месяца средний размер скидок упал с 16 до 14 % – без потери клиентов или объемов продаж. Это равняется росту цен на 200 базисных пунктов[109]. Эти 200 пунктов привели к росту чистой прибыли на 50 %, то есть с 4 до 6 %. Системы поощрения нужно выбирать очень аккуратно, иначе они могут привести к нежелательным последствиям. Потребность в системе поощрения, которая увеличивала бы продажи и доход компаний, становится особенно острой во время кризиса. Но важно помнить, что такие системы часто работают за счет прибыли. И шансы компании на выживание не возрастут, если она будет продавать больше товаров, но ее прибыль продолжит уменьшаться.

Решение 15: поручить продажи «внутренним» сотрудникам

Так как во время кризиса продажи падают, появляются избыточные мощности в области производства и в других внутренних сферах компаний. И напротив, это может выражаться в недостаточной производительности в области продаж и маркетинга. Логическим решением было бы увеличение производительности в данных областях, предпочтительно без высоких затрат. Это можно сделать, переместив ресурсы из неторговых отделов компании в маркетинг (например, из тренинга в рекламу) или другие отделы, чья деятельность напрямую влияет на рост продаж. При этом очень важно обдумать возможность перевода в отдел продаж неторгового персонала компании, который остался не у дел, но получает деньги. Этот подход позволяет достичь сразу двух целей. Во-первых, сотрудники не будут бездельничать в офисе и смогут повысить свой «боевой дух». Во-вторых, этот метод позволит увеличить продажи, даже если успех будет скромным.