Как расти, когда рынки не растут

Ответы на данные вопросы помогут определить, позволит ли текущий список инициатив достичь ваших целей роста. Не каждая компания сталкивается со значительным отставанием по показателю роста. Если ваша компания растет на 6 % при целевом показателе в 8 %, то она сможет повысить пару процентов за счет продуктовой инновации или других традиционных шагов. Если же вы находитесь среди большинства компаний, то, как бы то ни было, ваших текущих планов по росту будет недостаточно. Теперь мы рассмотрим способы устранения этого разрыва.

Каким образом ваши инициативы вписываются в концепцию роста?

Проведенный анализ уже обеспечивает вам некоторое преимущество перед большинством конкурентов. Многие компании делают неоднозначные или весомые утверждения относительно роста. Но только малая часть превращает эти утверждения в конкретные проценты и цели, выраженные в долларах. Еще меньше из них связывают цели по росту с конкретными инициативами, чтобы точно понимать, откуда их рост исходит.

Действия по росту попадают под несколько категорий, начиная от традиционных и заканчивая информационными.

Сопоставьте текущие и предполагаемые инициативы по росту вашей компании с результатами по росту. Картина часто оказывается весьма разоблачающей.

Действия, перечисленные в списке А (табл. 1): поглощения, выход на иностранные рынки, повышение цен и снижение затрат. Весь список обычно и составлял основу для роста в последние два десятилетия. Они и по сей день являются наиболее предпочитаемым маршрутом, но возможности быстро сужаются.

Таблица 1

Диапазон роста

В некоторых отраслях, где технология еще незрелая, действия в списке Б могут поддержать рост в предстоящие годы. Как бы то ни было, большинство компаний, которые концентрируют все свои усилия на списках А и Б, весьма рискуют.

Действия в списке В являются клиентоориентированными. Они помогают получить экономические знания, которые обеспечивают реальное краткосрочное увеличение дохода и прокладывают путь к успеху в списке Г.

Список Г представляет новые умения, которые большинство компаний только начинают осваивать. Он включает некие действия по росту, на овладение которыми Cardinal Health, Johnson Controls, Air Liquide, OnStar и John Deere Landscapes потратили половину десятилетия, – действия, которые ориентируются на добавленную новую ценность для клиента за рамками функциональности продукта.

Наконец, список Д содержит движения по росту, которые монетизируют информацию о клиентах, рынках и процессах, которая со временем накапливается. Данные действия имеют особенно привлекательные стратегические характеристики: низкая потребность в активах, сложность в копировании, создание долгосрочного конкурентного преимущества.

Эта таблица может помочь вам определить, насколько хорошо структура вашего плана действий совпадает с реалиями вашего бизнеса и отрасли. Например, предположим, что все ваши инициативы находятся в списке А, но вы конкурируете в отрасли, которая уже полностью консолидирована и наполнена международными игроками. В этом случае ваш план не конструктивен. Аналогично, если вы тратите все свои силы на списки Г и Д, но ваша организация еще не готова реализовать эти шаги эффективно, вы скорее всего тратите ценные ресурсы впустую.

Диапазон роста также является мощным инструментом для анализа баланса инвестиций вашей компании в рост. Большинство компаний склонны инвестировать слишком много в действия наверху диапазона, поскольку это как раз те области, с которыми они наиболее знакомы и где уже имеют установленные процессы и системы для управления инициативами. Убедитесь, что по крайней мере при выборе действий вы анализируете варианты из всех списков, чтобы в итоге создать сильный источник для будущего роста, новых умений и возможностей.

Каков ваш план действий для роста?

Таким образом, задача состоит в построении комплексного плана действий, который включает достаточное количество нетрадиционных мероприятий для роста и распределяет ресурсы таким образом, чтобы они совпадали с зонами, предлагающими наибольший потенциал роста. План действий должен быть чем-то большим, чем голый список инициатив. Он должен быть структурированным инструментом, который позволит удостовериться, что вы не выбрасываете ресурсы или не упускаете ценные возможности, а также что вы работаете над систематическим снижением риска ваших действий для роста. Возможно, наиболее важно, что процесс создания плана будет катализатором для диалога о вызове роста и готовности вашей компании принять его.

Используйте образец (табл. 2), чтобы набросать план действий в одном месте.

Таблица 2

Образец плана действий для роста