Как расти, когда рынки не растут

King Electronics является крупной, успешной технологической компанией, для которой почти не осталось традиционных действий для роста. King Electronics уже достигла доминантной позиции в своей отрасли и вышла на международные рынки. Может быть, существуют возможности в расширенных предложениях по продукту, но эти действия сами по себе не достаточны, чтобы расти. Поэтому план действий по росту для King Electronics должен включать 30 % расширенных движений по росту, 30 % краткосрочных и 40 % действий для нового роста и информационного диапазона.

«Каталитические отрасли промышленности» еще больше должны концентрироваться на нижние списки. Они осуществляют деятельность в полностью консолидированной и глобальной отрасли, в которой не наблюдалось серьезных технических инноваций более чем десятилетие. Таким образом, как традиционные, так и расширенные действия относительно продукта, вероятнее всего, не обеспечат должный рост в будущем. Однако ее лидеры не знакомы с мышлением нового роста и умениями, которые оно требует. Чтобы избежать нерационального использования ресурсов на инициативы в списках А и Б, такие компании должны концентрироваться на краткосрочных действиях в ближайший период, чтобы создать способности, требуемые для достижения нового роста и информационных действий, которые потребуются в будущем. Баланс должен выглядеть примерно следующим образом: 70 % на краткосрочные действия, 30 % на действия нового роста и информационные.

И наконец, «экспертные услуги» конкурируют в отрасли, которая похожа на брокерские операции с ценными бумагами в середине 1980-х. «Экспертные услуги» нуждаются в плане, который концентрируется на ближайшей и среднесрочной перспективах, а также на традиционных действиях и действиях, связанных с расширением продукта. В то же время, зная, что конец этих действий находится в поле зрения, компания должна создать возможности и исследовать их в нижних списках. Возможно, ее портфолио действий должно выглядеть следующим образом: 60 % на два первых ряда, 40 % на оставшиеся три.

Целью разработки плана действий не является создание еще одного стратегического процесса, который будет занимать время высшего руководства все новыми и новыми интересными идеями. Это также не процесс бюджетирования, где главенствуют цифры и точность. Вместо этого целью является создание комплексной дорожной карты, которую менеджеры могут использовать как инструмент для запуска нового роста во всеобъемлющем сбалансированном, структурированно звучащем, реализуемом и измеряемом стиле. А честный, бросающий вызов, креативный и постоянный диалог, который создает процесс планирования, важен не менее, чем выпускаемые документы. Как заметил Дуайт Д. Эйзенхауер о приготовлении к сражению: «Планы бесполезны, но планирование необходимо».

Серьезное испытание

В конечном счете успех или провал вашего плана действий по росту зависит от поддержки, которую он получает от наиболее важных составляющих: ваших сотрудников (особенно тех, которые находятся среди 10 % самых эффективных), ваших инвесторов (особенно тех, кто наиболее крепок и пресыщен).

Перед тем как решить, что план готов к реализации, встаньте на место акционеров и задайте себе вопросы, которые зададут они.

1. Сотрудники связывают свою карьеру и большую часть своего финансового благополучия с перспективами роста компании. Сознательно или нет каждый день, когда они приходят на работу (а не ищут новую работу), они вновь подтверждают свою веру в руководство компании и обоснованность планирования роста. Если вы надеетесь поддерживать данную веру, подумайте об ответах на следующие вопросы.

• Имеет ли смысл ваш план роста? Каковы шансы на внедрение его в вашей компании, если учитывать все малоиспользуемые скрытые активы, имеющиеся скрытые пассивы и глубоко укоренившиеся организационные сильные и слабые стороны?

• Какого рода инвестиции необходимо осуществить компании по этому плану? Соответствует ли в действительности бюджет следующего года вашим самопровозглашенным приоритетам роста? Будет ли ваш генеральный директор и другие руководители высшего звена посвящать свое личное время этим инициативам?

• Куда направляются ваши наиболее перспективные, умелые и амбициозные менеджеры? Получают ли ваши инициативы роста необходимое внимание со стороны руководства и талантов или они спокойно попадают к менеджерами второго разряда?

• Знаете ли вы, почему последние усилия по росту провалились? Что будет делать компания на этот раз, чтобы обеспечить успех?

2. Члены совета директоров в последние годы стали более осознанно подходить к ответственности, которую они несут за будущее компании. Они знают, что, если фирма находится в стагнации из-за того, что у менеджеров не получилось распознать и воплотить возможности нового роста, члены совета директоров также получат свою долю внимания и осуждения. Чтобы добиться от них поддержки вашего плана, будьте готовы ответить на следующие вопросы.