Как расти, когда рынки не растут

• Какое было настоящее качество вашего роста за последние пять-семь лет? Создали ли вы много «некачественного роста» за счет набивания канала, снижения цен, бесполезных объемов и т. д.? Двигаясь дальше, насколько вы можете рассчитывать на рост, основанный на продукте? Какова для вас срочность создания источников следующего поколения для роста?

• Способна ли нынешняя команда менеджеров следовать в направлении инновации спроса и нового роста? Какие достижения были сделаны в отношении роста и инноваций на сегодняшнюю дату?

• Достаточно ли вы делаете для того, чтобы мотивировать стремление ваших сотрудников к росту? Ваша организационная система усиливает или убивает новый рост?

• Насколько сильно вы ограничены внешними ожиданиями, включая Уолл-стрит? Каков ваш план для управления (и изменения) этими ожиданиями?

3. Инвесторы, возможно, нервничают и обороняются, учитывая постоянную турбуленцию финансовых рынков. Они отчаянно ищут компании с реальными перспективами роста, нераздутыми бухгалтерскими хитростями или облачным оптимизмом. Чтобы заручиться их поддержкой, будьте готовы ответить на следующие вопросы.

• Насколько реалистична ваша цель роста на последующие несколько лет? Соответствует ли она динамике в отрасли?

• Какая доля вашего текущего портфеля является зрелым доходом, который совсем не растет? Какой рост должна обеспечить остальная часть вашего портфеля, чтобы представлять привлекательную совокупную картину?

• Насколько велик разрыв между вашим целевым показателем роста и реальным?

• Каким образом ваш план роста соотносится с диапазоном роста? Достаточно ли он решителен? Достаточно ли реалистичен?

• Насколько решительно вы инвестируете, чтобы выполнять действия для роста? Делаете ли вы то, что требуется, чтобы приобретать или создавать возможности, необходимые для роста, особенно в нижней части диапазона роста?

Если у вас нет однозначных ответов на все эти вопросы, тогда скорее всего у вас нет хорошего плана роста.

И вот еще одна горькая правда: создание вашего плана действий и ответ на эти вопросы только хорошее начало, но не конец процесса. Управление новым ростом должно включать активную обратную связь, за счет которой вы будете отслеживать прогресс по каждой инициативе, ее меняющуюся вероятность успеха и риск. Вы можете учиться на удачах и неудачах, находясь в поиске новых возможностей и оценивая распределение ваших ресурсов. Так же, как портфель персональных инвестиций выигрывает от перераспределения активов (особенно в случае, когда рынки меняют направление), план действий по росту вашей компании выиграет от регулярных, практичных пересмотров в отношении роста. Подумайте над шаблоном плана действий прежде всего как над инструментом, которым вы поделитесь с менеджерами высшего звена и другими сотрудниками с целью стимулирования постоянного диалога о росте.

Создание небольшого роста сегодня помогает избежать многих проблем завтра

Хорошие новости заключаются в том, что если вы начнете процесс сейчас, то, возможно, окажетесь на один-два шага впереди конкурентов. Но не ждите. Для большинства компаний единственной реальной альтернативой создания дисциплины нового роста являются бесконечные трудности управления, создаваемые стагнацией.

В эпоху, когда соотношение цены и доходов спустилось на землю и многие крупные компании снизили затраты настолько, насколько могли, создание реального нового роста будет все более важным источником акционерной стоимости. Крупномасштабная стагнация раньше случалась часто. Между 1969 и 1981 годами оценка индекса Доу-Джонса равнялась нулю. В период между 1990 и 2001 годами оценка индекса Никкей также равнялась нулю. Компании, не готовые столкнуться со сложной задачей роста, рискуют подобной судьбой в предстоящем десятилетии.

У вас есть возможность избежать этой судьбы. У вас есть возможность повторно активизировать ваш менеджмент и ваших сотрудников, а также развить лидерскую позицию в создании роста в вашей отрасли. Сейчас самое время воспользоваться ею.

Благодарность

Как и предыдущие работы, книга «Как расти, когда рынки не растут» является продуктом организационной и интеллектуальной энергии, которая генерирует идеи для клиентов Mercer Management Consulting. Опыт, полученный в тесном сотрудничестве с нашими клиентами, побудил нас выйти за рамки традиционной тактики, чтобы исследовать лежащие в основе динамики, которые делают рост такой непростой задачей в современной обстановке. Мы выражаем благодарность этим клиентам, поскольку они продолжили подталкивать нас к более глубокому пониманию следующего шага в обдумывании роста. Задавая непростые вопросы, они предоставили нам возможность работать с ними, когда они сталкивались с наиболее сложными стратегическими проблемами.