Как стать дизайнером, не продав душу дьяволу

В 2007 году я взял интервью у главы брендингового агентства Wolff Olins для британского журнала Creative Review[16] Это было вскоре после того, как компания произвела фурор своим дизайном логотипа Олимпийских игр 2012 года в Лондоне. Wolff Olins – ключевая фигура в мировом брендинге, и кроме дизайнеров она задействует экспертов в сфере бизнеса и исследователей. Я расспросил генерального директора Брайана Бойлана о деятельности компании, попросив уточнить, какое место в ней отведено исследованиям. «Наша деятельность строится на глубоком понимании клиентов, – сказал он, – и потому у нас работают люди, пришедшие из стратегических и деловых кругов. Однако когда начинается исследование, дает о себе знать и интуиция. Все-таки это творческий процесс, от начала и до конца противоположный процессу пошаговому и логическому, поскольку следуя одной только логике, вы неизбежно получаете сухой результат. В то время как некоторые из наших результатов лежат за пределами логических процессов».

Его слова были мне как бальзам на душу: когда дизайн основывается исключительно на исследовании, он становится логичным и практичным, не имея при этом отношения к фантазии. Он стерильный, нетворческий и необразный. Приведу пример.

Как-то мне предложили запустить (а также взять на себя дизайн и редакторские обязанности) корпоративный журнал для членов одной организации, которые были несколько оторваны от реальности и были не в курсе новых веяний, – это подтвердило и руководство компании, нанявшее меня. У организации уже имелся узкоспециальный журнал, однако он устарел как по контенту, так и по дизайну. Новый журнал был призван изменить ситуацию. При всем при том заказчики выдвинули несколько противоречивые требования, что это издание должно понравиться членам организации и хорошо продаваться в газетных киосках. Задачка не из легких, так что я начал с опроса членов фирмы и тех, кто к их числу не принадлежал.

Я люблю разговаривать с людьми, для которых разрабатываю дизайн. Такая возможность появляется редко, но если она есть, это наилучшим образом сказывается на результате. На сей раз беседы выявили, что члены организации не хотят кардинальных перемен, что журнал им нужен в его прежнем виде и что они не заинтересованы в расширении читательской аудитории.

Как мне следовало поступить? Результаты «исследования» указывали мне обратное от брифа (а также от моих инстинктов) направление. Руководствуйся я собранной информацией, в итоге я создал бы журнал, в точности повторяющий предыдущую версию, и о коммерческом успехе и высоких продажах можно было бы забыть.

Я часами зависал у журнальных стоек, изучая современную верстку. Мое издание предназначалось для творческих людей, но я сознательно старался не заглядывать в журналы по схожей тематике. Вместо этого я сосредоточился на изданиях из других областей. Также я обращал внимание на то, как происходит обновление – компаний, продуктов, услуг. Задавал вопросы. Производил подсчеты. А затем выдвинул рискованное творческое предложение. Я заказал острый, непредсказуемый облик журнала радикальной дизайнерской компании и выбрал радикальный редакторский тон.

Когда напечатали первый номер, я вышел в онлайн, чтобы обсудить журнал с членами организации. Они раскритиковали его, назвав слишком радикальным и «никому не интересным», и упрекнули меня за уход от традиций. Казалось, я потерпел неудачу и произвел плохое впечатление. Но затем кое-что произошло. Журнал стал продаваться, он завоевал несколько дизайнерских наград, об организации заговорили в прессе (чего до сих пор не случалось), и, что самое интересное, «старая гвардия» посмотрела на журнал более благосклонно.

Руководство организации было счастливо: журнал дал новый виток ее развитию и положительно сказался на имидже. Некоторые члены с самыми традиционными взглядами, правда, оказались не у дел. Я не горжусь этим, но невозможно удовлетворить каждого (часто клиенты просто отказываются что-то принять), и я знал, что потери будут. Хотя в конце концов даже ярые противники становятся сговорчивее.

Так какого рода исследование мы должны проводить ради дизайна? Начать можно с анализа того, что уже было, – если что-то было. Еще можно подвергнуть клиента «допросу с пристрастием». Неважно, насколько наша идея подходит потребителю, у нас есть и другая аудитория – наши клиенты, наши цензоры. Дизайнерские идеи всегда должны получить одобрение заказчиков, и самый лучший путь к этому – расспрашивать клиентов и при необходимости даже спорить с ними.

Дизайн по сути – это изучение плюс воображение. Нужно и то и другое: лучше всего они работают вместе и почти бесполезны по отдельности.

Стратегия

В глазах многих клиентов обосновывающая дизайн стратегия намного важнее самого дизайна. И это неудивительно, потому что клиенты мыслят не как дизайнеры, они мыслят как стратеги. Чтобы достичь взаимопонимания с клиентами, мы тоже должны научиться думать как стратеги.