Как убедить, что ты прав

И вот снова зазвучала барабанная дробь, снова возникла пауза, но на этот раз несколько мужчин сделали маленький шаг вперед, потом их число увеличилось, и наконец вся армия согласилась продолжить бои. «Еще всего один месяц», о котором говорил Вашингтон, быстро пролетел, превратившись в долгие годы службы. Но люди уже обещали Вашингтону воевать — и в результате добились независимости для своей страны.

Импровизированная речь Вашингтона — классический пример в литературе об убеждении. Генерал проницательно решил сменить язык интересов и стимулов на язык ценностей. Его армия воевала не ради денег, так что дополнительная оплата хоть и приветствовалась, но была неспособна заставить солдат служить дольше срока.

Он начал с похвалы своих воинов, подпитывая их гордость: они превысили все возможные ожидания. Далее он отметил их усталость и страдания. Они прислушались, так как все это говорилось действительно о них. Затем он обратился непосредственно к целям, ради которых они воевали: он упомянул их семьи, их страну, их принципы — и именно благодаря этому, речь произвела эффект. Вашингтон не просил солдат напрочь оторваться от своей «якорной позиции». Он просто просил их повоевать «еще всего один месяц» — период, за который решится исход войны. Если к этому добавить репутацию Вашингтона — его знали как надежного и волевого человека — и доверие, которые он приобрел, разделяя все тяготы военной службы с солдатами, вы поймете, почему речь принесла желаемый результат.

Приближайте свою идею к глубинным ценностям

Последнее, что поможет вам преодолеть предубеждения своей аудитории, — это изменить вашу идею таким образом, чтобы люди понимали: ценности, которые она оберегает, важнее и глубже, чем те убеждения, которые не позволяют ей быть принятой. Предположим, вы пытаетесь продать своей организации идею перехода к новой системе программного обеспечения, но ваша аудитория считает, что нынешняя платформа отлично работает. Критика существующей платформы будет конфликтовать с их уверенностью в ее высоком качестве, поэтому люди просто перестанут вас слушать. Но если вы сможете переориентировать аудиторию на разговор об основных целях существующей платформы — эффективна ли она, надежна ли, — вы дадите им возможность подумать о новых решениях, способных улучшить важные для них показатели.

О том, как работает это правило, вы узнаете из нашего очередного рассказа об успешной подаче идеи. Эта история, ставшая темой номера журнала BusinessWeek, показывает, каким образом можно объединить в одной стратегии все описанные нами способы «лечения» предубеждений и предвзятых мнений.

Джоди Томпсон и Кали Реслер — ответственные сотрудники кадровой службы розничной сети Best Buy, оцененной в миллиарды долларов, — начали революцию в том, как предприниматели воспринимают рабочий процесс. На момент написания этой книги непонятно, то ли они штурмом возьмут американские компании, то ли их поход сойдет на нет, но одно можно сказать точно: они мастерски продали свою идею скептически и даже враждебно настроенной аудитории.

Штаб-квартира Best Buy в Миннеаполисе в Миннесоте всегда была местом, куда сотрудники мчались на рассвете и откуда плелись домой после захода солнца. От некоторых сотрудников требовалось обязательно выйти на обеденный перерыв, написать, куда он идет, и вернуться к определенному времени. Кто-то из менеджеров даже требовал, чтобы его команда отчитывалась за каждые 15 минут работы. Философия, царившая здесь, была крайне традиционной: если босс вас не видит, значит, вы не работаете.

Но Томпсон и Реслер знали, какие тенденции развиваются за пределами компании: существуют виртуальные встречи, беспроводная связь, офисы без стен, а также новые возможности для продуктивности. Вдохновленные образом электронного офиса и обеспокоенные признаками стресса и выгорания, которые они постоянно видели вокруг себя в трудоголической культуре Best Buy, эти двое подготовили концепцию «Рабочая обстановка, способствующая получению результатов», или РОСПР.