Как убедить, что ты прав

• Они верно выбрали аудиторию: ею стали сочувствующие им менеджеры среднего звена, а не враждебно настроенное высшее руководство.

• Затем они разработали стратегию, в рамках которой уговорили несколько человек в Best Buy сделать «один маленький шаг», который не требовал от тех отказаться от существующих представлений о порядке офисной работы.

• Все это происходило незаметно, не попадая в зону видимости радара высшего руководства.

• Они были настойчивы и заручались поддержкой для РОСПР в течение нескольких лет, а не недель или месяцев.

• Они подстроили свою идею под нормы корпоративной культуры Best Buy, так что их концепция учитывала важность производительности и не противоречила провозглашенному гендиректором принципу «клиентоориентированности».

Наконец, они ждали, пока соберется достаточное количество проверенных данных, и создали послание на языке, понятном лидерам компании Best Buy, — языке цифр и статистики.

Томпсон и Реслер продолжают развивать свою концепцию, делая работу в Best Buy более человечной и ориентированной на результат. Недавно они запустили новый пилотный проект Cube-Free, который помогает сотрудникам перепроектировать свои офисы таким образом, чтобы рабочее пространство способствовало командной работе и сотрудничеству. Этот проект может стать очень успешным, если учитывать, что его основа — авторитет Томпсона и Реслера, который они завоевали, придумав и внедрив РОСПР.

Заключение

В этой главе мы сместили фокус с отношения и доверия — двух потенциальных барьеров, которые могут повлиять на восприятие вашей идеи, к двум факторам, от которых зависит реакция на ваше сообщение: используемому вами языку и системе ценностей аудитории, которой ваша идея может противоречить.

Наш совет прост: говорите с людьми на языке, который они понимают, и, если возможно, хвалите и уважайте их убеждения и ценности.

Мы отметили как опасности, так и возможности, возникающие на этом пути. То, что Джеймс Уэбб не смог внедрить свою идею «внешнеполитических показателей» в Госдепартаменте США, а Мелмону не удалось убедить Intel в своей правоте, доказывает: ничто не обрекает инициативу на провал быстрее, чем неуважение ценностей аудитории и отказ пользоваться общепринятым в организации языком. Но если вы находите канал убеждения аудитории, цените ее принципы и показываете, что ваша идеи способствует достижению ее основных целей, как это сделал Боно с Джесси Хелмсом, а Томпсон и Реслер — в Best Buy, то вы наверняка сможете убедить в своей правоте любого слушателя.

Теперь мы перейдем к изучению последнего барьера, с которым вы можете столкнуться на втором этапе процесса убеждения. Это глубинные интересы людей, которые во многом определяют реакцию на вашу идею. Некоторые исследователи настаивают, что только от этих интересов и зависит успех межличностного влияния. Они считают, что ни один человек не согласится с идеей, если она противоречит его интересам, и высказанные причины, доказательства и ценности, на которых строится убеждение, на самом деле только прикрытие корыстных целей. Мы не уверены, что все настолько плохо, но нет никаких сомнений в том, что среди важнейших вопросов, которые задаст ваша аудитория, будет «А зачем это мне?». Так что приготовьте достойный ответ.

ГЛАВА 6 Дайте им повод сказать «да» Как учесть интересы и нужды собеседников

Обращение к разуму, если оно также не обращается к желаниям, не бывает эффективным.

Г А. Оуверстрит[46]

. Влияние на поведение человека (1925)

Самый короткий и лучший способ сколотить состояние — дать окружающим понять, что в их интересах соблюдать ваши интересы.

Жан де Лабрюйер[47]

(1645–1696)