Как убедить, что ты прав

Однажды мы были свидетелями похожего рефрейминга проблемы на встрече между представителями общественности и руководством местного университета. Встреча состоялась потому, что студенческий городок накрыла волна преступлений. Представитель района, где начались проблемы, взял слово и озвучил длинный перечень жалоб на то, что университет, несмотря на свои обещания, не устранил эту проблему. Чиновники, которые недавно получили должности в университете и не имели ничего общего с невыполненными обещаниями, выглядели раздраженными и не желающими слушать подробности. Но активист продолжал свои обвинения.

Чувствуя в чиновниках раздражение и отсутствие интереса к обсуждаемому вопросу, преподаватель колледжа, живший по соседству, прервал речь активиста и отметил, что все неприятности случились до того, как нынешние руководители пришли в университет. Преподаватель сказал, что нынешняя ситуация сложнее, чем была когда-либо в прошлом, и непосредственно касается основных интересов представителей университета. Он рассказал историю о вооруженном нападении на нового преподавателя, совершенном за неделю до этого разговора в нескольких кварталах от кампуса. Пострадавший склонялся к тому, чтобы уволиться из небезопасного университета. «Вопрос, — сказал профессор, — не в том, что университет сделал или не сделал десять лет назад, а в том, что он еще может сделать сегодня, чтобы обеспечить безопасность своих студентов, сотрудников и преподавателей».

Представители университета сразу же оживились. «Как раз это мы и пришли обсуждать, — подтвердил один из них. — По вашему мнению, какие действия должен предпринять университет?»

ППОВ: объясните причину проблемы

Маршалл четко и убедительно донес до президента информацию о существующей проблеме. После этого возник естественный вопрос: «Как получилось, что ситуация настолько вышла из-под контроля?»

На втором этапе мы отвечаем на вопрос: «Откуда взялась эта проблема, чем она вызвана?» Расследование причин обычно указывает путь к решению. В конце концов, что решает проблему, как не устранение ее источника?

Этот вопрос ставил Маршалла под удар. Рузвельт оставался президентом в течение большей части 1930-х гг. и, таким образом, нес личную ответственность за ужасное состояние вооруженных сил. Если бы Маршалл высказал этот аргумент, он оскорбил бы президента и потерял бы шанс на его понимание и поддержку. Маршалл схитрил: не назвал виновника и позволил Рузвельту самому ответить на этот вопрос.

Моргентау позже описал эту встречу в своем личном дневнике, где отметил, что Маршалл поступил очень мужественно, подняв тему боеготовности американской армии в разговоре с Рузвельтом. «На президенте лежит ответственность за то, что армия сейчас находится в плохом состоянии… — писал Моргентау. — [Я] восхищаюсь поступком генерала Маршалла. Он смог достучаться до президента».

Таким образом, на втором этапе процесса, запускаемого моделью ППОВ, вы изучаете причины проблемы — подобно тому, как Стив Джобс рассказывал о 14 невыгодных проектах Apple. Но иногда нужно делать это дипломатично, избегая прямых обвинений, особенно если ваши слушатели участвовали в создании нынешних трудностей.

ППОВ: как я решу эту проблему?

Возможно, благодаря речи Маршалла Рузвельт понял, что он в ответе, по крайней мере частично, за ненадлежащее состояние военной техники. Когда Маршалл и Моргентау собрались уйти из кабинета, Рузвельт остановил их.

«Генерал, — буднично сказал президент, — зайдите ко мне завтра. И принесите мне список ваших требований».

Маршалл сделал это, и на следующий день перешел к третьему этапу своей стратегии: составил план по спасению армии. Он считал нужным заказать десятки тысяч новых самолетов, увеличить оборонное финансирование с текущих $500 млн в год до десятков миллиардов в ближайшие два года, довести численность армии до 280 000, а также поставить промышленность на военные рельсы. Маршалл был уверен, что только с помощью этих мер США подготовятся к противостоянию фашистам.

Президент согласился с каждым из требований Маршалла.

Третий этап стратегии ППОВ — игра ва-банк. У вас есть возможность высказать свое предложение, показать, как оно решит проблему, и доказать, что это сработает.

Вопрос о том, эффективно ли ваше предложение, должен занимать центральное место в вашей аргументации на этом этапе. Все понимают, что вы пришли с вариантом решения проблемы, но работает ли он? При продаже идей в технических областях зачастую процесс на этом этапе зависает. Например, строитель мостов из Питсбурга по имени Джордж Феррис чуть не лишился шанса изобрести колесо обозрения для Чикагской Всемирной выставки в 1893 г. — просто потому, что его кампания по продаже идеи, дойдя до этого этапа, больше не двигалась с места.