Как убедить, что ты прав

Главный архитектор выставки Дэниэл Хадсон Бернхем призвал инженеров США разработать что-нибудь «новое, оригинальное, смелое и уникальное», способное «конкурировать с Эйфелевой башней на Парижской выставке» и стать символом ярмарки, а также подчеркнуть престиж и высокий статус профессии инженера в США.

Феррис позже рассказывал, что детальный план строения гигантского вращающегося колеса пришел в его голову «как вдохновение» почти сразу после того, как он услышал о конкурсе Бернхема. После нескольких недель интенсивных вычислений Феррис и его команда поняли, что колесо из мечты может быть построено, и с разрешения Бернхема бюджетный комитет выставки одобрил эту идею.

Но уже на следующий день в комитете решили отказаться от воплощения идеи Ферриса. Как только распространились слухи о проекте колеса обозрения, бывшие сторонники инженера стали оценивать его проект как «чудовищный», а инженеры посчитали его неработоспособным и небезопасным.

Но Феррис не испугался и начал настаивать на своем. Он сделал более подробные чертежи, вложил в проект $25 000 000 собственных денег, привлек видных инвесторов, в том числе инженера, который участвовал в строительстве Канадской Тихоокеанской железной дороги. После пяти месяцев работы он снова обратился в бюджетный комитет и представил его членам значительно расширенный пакет документов, доказывающих, что проект работоспособен, также он показал чековую книжку с суммой, достаточной для создания огромного колеса. На этот раз комитет дал окончательное согласие на реализацию проекта, а колесо обозрения впоследствии стало хитом выставки. Позже о нем писали так: «Ни один экспонат Всемирной Колумбовской[51] выставки не сравнится по подлинной оригинальности и сенсационности с большим колесом обозрения, которое находится в самом центре ярмарки… В Эйфелевой башне не воплощены никакие новые технические принципы, а в собранном виде она мертва и безжизненна. Колесо же, когда его запускают, напротив, полно движения, грации и неописуемого очарования».

ППОВ: будет ли мой Ответ самым Выгодным из всех других вариантов решения проблемы?

На четвертом и последнем этапе продажи идеи вы должны доказать, что с точки зрения затрат осуществить вашу идею выгоднее, чем сохранить текущую ситуацию или последовать любому из существующих альтернативных решений. На этом этапе придется провести сложнейший сравнительный анализ всевозможных решений искомой проблемы.

Зачастую именно этот этап — самый сложный. Слишком непросто найти твердые доказательства того, что ваша идея лучше, чем все имеющиеся альтернативы. Вам придется полагаться на гипотезы, вероятность и логические заключения. Именно по этой причине эксперименты, пробные запуски, пилотные проекты и тест-версии, то есть «маленькие шаги», о которых мы говорили в главах 5 и 6, являются хорошими способами завершить презентацию своей идеи. Эти варианты помогают проверить, какие из возможных решений эффективнее работают на практике.

Генерал Маршалл столкнулся с необходимостью провести такой анализ, когда по указанию Рузвельта он излагал свои требования по увеличению военного бюджета в конгрессе. Маршалл мастерски обосновал все плюсы своего плана и в итоге получил почти все то, о чем просил. В том же году деньги в армию приходили быстрее, чем их могли потратить: $8 млрд перевели военным к концу 1940 г., и еще $26 млрд в 1941-м. К 7 декабря 1941 г., когда японцы напали на Перл-Харбор, конгресс уже потратил на военные нужды США больше денег, чем на армию и флот страны за всю Первую мировую войну. Трехминутный доклад генерала Маршалла обеспечил армии США отличную готовность к крупнейшей войне в истории.

Использование модели ППОВ при условии полного доверия

Джим Коллинз в своем бестселлере «От хорошего к великому»[52] пишет, что одна из лучших практик в наиболее эффективных компаниях — желание собрать все данные, проанализировать их, а затем «противостоять жестоким фактам». Звучит это довольно просто. Правда, как мы видим из рассказа о Джордже Маршалле и его встрече с президентом Рузвельтом, это легко сказать, но сложно сделать. Положение армии было «неудобной правдой» в сложный период, когда обитатели Белого дома были сосредоточены на переизбрании Рузвельта. Никто не хотел говорить о проблемах армии, и президент пытался игнорировать любого, кто приносил неприятные известия.

То есть при использовании модели ППОВ вы должны постоянно напоминать себе, что точка зрения вашей аудитории гораздо важнее, чем ваша собственная. Здесь вам придется вернуться к вопросам, которые мы подняли в главе 3. Как слушатель относится к вам? Доверяет ли вам аудитория? Сила личности Маршалла, его эмоциональность и хорошая репутация в сочетании со здравым смыслом побудили президента остаться и внимательно выслушать генерала.

При использовании модели ППОВ важно сбалансировать два важных фактора доверия: