Как убедить, что ты прав

Например, в 1970-х гг., когда Дов Фроман — физик, ставший инженером в Intel, — решал, как убедить своего босса, Гордона Мура, инвестировать деньги в создание нового полупроводникового чипа, он понял, что лучший способ добиться результата — наглядная демонстрация. Фроман создал трехмерный макет устройства, чтобы показать, как оно работает. Затем, всего за десять минут демонстрации, Фроман показал Муру совершенно новый метод вычисления. Инженер позже так описал произошедшее: «Мы собрали 16-битовую микросхему с набором простейших транзисторов, вставленных в 16 разъемов. Красные лампочки отображали биты… Мы показали Гордону, как нажатием кнопки можно запрограммировать устройство, и продемонстрировали, как все работает». Так новый продукт был одобрен боссом всего за десять минут — просто потому, что Мур смог увидеть, потрогать и понять его.

4. Личное свидетельство

Если ваша аудитория не может непосредственно «пощупать» доказательства, лучший вариант — пригласить людей, которые смогли оценить ваши доказательства и готовы рассказать об этом.

Судебные разбирательства основаны как раз на свидетельских показаниях: адвокаты обеих сторон стараются пригласить максимально полезных свидетелей. И многие предприятия зависят от фокус-групп, интервью с клиентами, экскурсий топ-менеджеров в цеха и офисы с целью поговорить с обычными сотрудниками, а также множества других методов, которые помогают получить доступ к фактическим показаниям клиентов и сотрудников. Неформальный онлайн-опрос, который провели в Yahoo с целью понять, стоит ли запускать рекламные сервисы, помог собрать личные мнения пользователей. Yahoo могла бы пойти еще дальше и пригласить несколько участников опроса, чтобы те высказали свои соображения лично. Профессионалы часто предпочитают проводить личные встречи с пользователями, чтобы интерпретировать результаты исследования, — так проще определить контекст собранных данных.

Еще одна эффективная форма свидетельских показаний — рекомендация из уст надежного эксперта. Если врач говорит вам, что при своем знании и опыте он бы принимал в вашем случае такое-то лекарство и пошел бы на определенную операцию, вы слышите серьезные личные свидетельства.

5. «Общепринятые» истины

Пятая и последняя форма свидетельства — самая ненадежная: общественный консенсус. Обычно он выражается приблизительно такими словами: «Все знают, что наши клиенты стильные и ценят высококлассный шопинг». Далее вы отмечаете, что идея коллеги ввести простые униформы для сотрудников магазина бессмысленна, зато ваше предложение создать модную, концептуальную форму одежды является лучшим решением. Конечно, можно было пойти и опросить клиентов по этому поводу, но ваши ресурсы и время были строго ограниченны. В итоге в ходе презентации вы полагаетесь на «общепринятые» истины, в которые верите и вы сами, и ваша аудитория. Эта форма свидетельства очень популярна, потому что делать такие заявления просто. Но для внимательных зрителей аргумент такого рода наименее убедителен. Разве кто-то может знать, в чем «каждый уверен»? То, что считается общепринятым в один год, становится устаревшим в следующем году. Американские производители автомобилей в последнее время были не в состоянии продать сотни тысяч неэкономичных внедорожников и грузовиков, от которых, как «знают все», американцы были без ума — до тех пор, пока, как «знают все», те же американцы не отказались от их использования.

Заключение

Третий этап процесса убеждения — презентация идеи — дает вам возможность использовать все знания, которые вы получили на этапах 1 и 2. Если вы хотите убедить аудиторию сделать что-то новое, надо предоставить ей мотивы для этого действия и привести весомые доказательства. Лучшие аргументы обращены к интересам и убеждениям аудитории. Но, как мы уже убедились в этой главе, то, что считается достаточным доказательством при одних условиях, не имеет отклика при других. Понимание среды, в которой вы работаете, — первый этап использования практического мышления в качестве инструмента убеждения.

В этой главе мы разобрали простую, но мощную модель ППОВ, позволяющую предвидеть возражения и продать идею, которая отвечает на вопрос «Что нам делать?».

Шаг первый: определите проблему.

Шаг второй: проанализируйте причины проблемы.

Шаг третий: предоставьте ответ-решение.

Шаг четвертый: сравните чистую выгоду вашей идеи с выгодой от альтернативных вариантов решения проблемы.