Как управлять персоналом?! Маленькие хитрости высокой эффективности

Для этого вполне достаточно помнить о Хоторнском эксперименте на базе «Вестерн Электрик» в Чикаго в 1928-1936 гг., когда оказалось, что наибольшее влияние на производительность труда оказывает фактор благоприятного социально-психологического климата в организации. Тогда же данный эксперимент дал неожиданный «хоторнский эффект». Оказывается, что эффективность деятельности можно ещё повысить за счёт ощущения персоналом «сопричастности» к делу. Сопричастность – это вовлечённость персонала. Это не просто понимание того, что человек делает что-то полезное и значимое для бизнеса. Это, в первую очередь, понимание того, что его дело хоть кому-то важно и нужно.

Пример

Супруга дома навела идеальный порядок. Всё блестит и сверкает. Ни одной пылинки. Глаз радуется. Если же супруг, вернувшись домой, даже не обратит на труд своей половинки никакого внимания, то ценность этой уборки безусловно резко снизится. И, в следующий раз, супруга уже не будет столь тщательно относится к уборке. Если же, супруг не оставит труд жены без внимания и обязательно скажет, насколько ему приятно возвращаться в такой уютный и чистый дом и насколько он ценит труд своей половинки, то, в следующий раз, уборка будет ничуть не хуже предыдущего, а даже немножко лучше.

Научитесь говорить «спасибо» своим подчинённым, если у вас нет возможностей улучшить карьеру или материальное положение их.

Повесьте в самом проходном месте организации пробковую доску 1х2 м. Вывесьте на доску основные положения о деятельности компании: стратегические цели, миссия, видение, текущие задачи. Если в компании подобных наработок и планов не существует, то, наверняка, в голове первого лица компании существуют какие-либо идеи по поводу развития организации. Типа: «Наша компания стремится стать миром реализации возможностей каждого, который будет распространять своё влияние не только на нас, но и на наши последующие поколения». Повесьте хотя бы эту информацию. По примеру Генриха Форда прикрепите рядом ящик с названием «Для рацпредложений». И если вы уж настолько скупы, не в пример Форду, то хотя бы просто на всяческих собраниях, совещаниях и при осуществлении внутреннего PR деятельности персонала отмечайте поимённо тех сотрудников, кто старается внести свою лепту в процесс повышения эффективности деятельности организации своими предложениями.

Да, хоть мы и живём в век информационных технологий, но, как показывает практика, далеко не всё можно решить с помощью последних. Корпоративная газета, как и корпоративный журнал, добавляют ценности имиджу организации. Вот только, как правило, в качестве информатора идей руководства они практически не работают. Равно как и корпоративная рассылка. А вот простая пробковая доска, где можно остановиться с коллегами и обсудить идеи руководства, наоборот, работает на ура.

Удовлетворённость сотрудников не самоцель, а средство. Впрочем, не так уж и редко большая удовлетворённость сотрудников скорее вредит, чем стимулирует их. И тогда наступает тот самый момент, когда нужно покончить с этим.

Такой образ действий ни в коем случае не является бесчеловечным. Более того, это основной принцип профессионального управления. Речь идёт не о том, чтобы снять с себя ответственность или отказаться от этических принципов. Следует уяснить только одно: в центре внимания руководителя находится ключевая задача, а не человек.

Руководители-профессионалы идут к своей цели не в одиночку. Напротив, им удаётся направить своих сотрудников на достижение общей цели.

Заблуждение третье: управлять – значит, мотивировать, мотивировать и мотивировать

Другой миф об управлении гласит: прежде всего, руководитель должен мотивировать своих сотрудников. Менеджер никуда не годится, если не умеет правильно мотивировать своих подчинённых. Недостаточно, чтобы сотрудники просто выполняли свои задачи. Они должны работать охотно, более того, они должны быть воодушевлены работой.

Прекрасно, если сотрудники полностью отдают себя выполнению рабочих задач.

Только такое понимание управления крайне сомнительно. Приведём четыре причины этого.