Как управлять персоналом?! Маленькие хитрости высокой эффективности

Допускается, что у самих сотрудников нет мотивации. Руководитель должен принимать решительные меры, чтобы мотивировать и стимулировать их трудовую активность. Мотивация – управление извне, или, другими словами, манипуляция.

 

Понимание управления сужается до одного-единственного и не самого существенного аспекта. Профессиональное эффективное управление возможно и без воодушевления сотрудников. Учитывая, что большинство сотрудников, устраиваясь к вам на работу, уже изначально было заинтересовано в деятельности именно у вас.

 

У усердно работающих сотрудников, как правило, большие ожидания. Если эти ожидания не оправдываются, неизбежно возникает глубокая демотивация.

 

Если руководитель вдохновил своих сотрудников на выполнение определённой задачи, конкретного проекта, он вряд ли сможете поменять курс или совсем отказаться от задуманного. Гибкость существенно ограничивается.

Конечно, нельзя оспаривать факт, что иногда вполне уместно мотивировать подчинённых, манипулировать их эмоциями и стараться их увлечь. Но этот инструмент можно использовать крайне редко, только если не удаётся обойтись без него. Ставить его в один ряд с понятием управления – опасное упрощение. Гораздо полезнее было бы использовать мотивационную карту сотрудника (приложение 1).

Подчинённые должны соблюдать дистанцию

По всем правилам руководитель не гуру и не поп-звезда. И это отнюдь не недостаток. Более того, это значительно облегчает общение, поскольку соблюдение дистанции между руководителем и подчинёнными помогает снять напряжённость во взаимоотношениях.

Общение на профессионально-деловом уровне позволит быть более гибкими и руководителю, и сотрудникам. Не нужно ставить в один ряд личное участие и профессиональные обязательства – на первом месте только выполнение задачи. Это упрощает ситуацию и делает отношения честнее.

Помимо этого, такой подход снижает риск возникновения конфликтных ситуаций, если сотрудников не вполне устраивают личные качества руководителя. В профессиональной деятельности руководителю часто приходится взаимодействовать с людьми, которые находятся не в его «диапазоне волн» и далеко не симпатичны. Речь может идти и об отличных сотрудниках из категории «трудных» людей. Однако на деловом уровне взаимопонимание вполне возможно. Было бы легкомысленно пренебрегать этим преимуществом.

Руководитель решает комплексные задачи

Если руководитель не должен быть экспертом, не обязан заботиться о человеческом факторе и мотивировании сотрудников, зачем он нужен? Может, стоит от него отказаться? В большинстве случаев, конечно, нет. Руководитель всегда требуется там, где возникают многочисленные задачи, которые невозможно решить без руководства. В современном мире с повсеместным разделением труда количество подобных задач постоянно растёт.

Руководитель управляет компетенциями

Каждому руководителю приходится решать не одну, а целый комплекс самых разнообразных задач, например: позаботиться о том, чтобы в течение 24 часов ответить на все запросы клиентов, провести уборку помещений во всем здании или накормить тёплым супом всех бездомных города, или выпустить на рынок продукт к определённому сроку.

Это комплексные задачи. К их выполнению привлекаются многие люди с разными компетенциями, управлять которыми должен руководитель. Не имеет значения, чьи это компетенции. Это могут быть штатные сотрудники или исполнители, привлечённые со стороны.

Руководитель должен:

 

проинформировать работников, какие результаты и к какому сроку они должны получить;

 

купить недостающие компетенции или позаботиться о том, чтобы ваши подчинённые имели соответствующую квалификацию;

 

следить за ходом дел, в случае возникновения проблем выступать ответственным лицом и принимать соответствующие меры.

Руководитель решает, как идти вперёд и кому какие задачи поручить. Он несёт полную ответственность, так как управляет процессом. При этом рекомендуется наделить определённой степенью ответственности всех участников процесса, т.е. необходимо делегировать часть своей ответственности.

«Руководитель – человек, который точно знает, что он не сможет сделать сам, и ищет людей, способных выполнить это» (Филипп Розенталь, предприниматель и политик).

Две ключевые компетенции

Как показывает опыт, не все способны быть руководителями. Подвести под один знаменатель личные качества успешных руководителей трудно, однако можно выделить две ключевые компетенции:

 

успешные руководители умеют общаться с людьми;

 

успешные руководители думают, ориентируясь на результат.

Итак, с позиции руководителя – персонал – это ресурс, как складские помещения, как парк автомобилей, как принтер, как скрепки на столе.