Как управлять собой, делом и судьбой. Психология управления в действии.

Но сколько таких сотрудников еще в других компаниях, которые и не хотели бы уходить, да кто слышит их вопрос: «А почему я должен ходить и просить?» Почему, дорогие руководители, чья это выгода? Кстати, на сегодня существует много систем оценки трудового участия, например через управление по целям, где описываются и учитываются не только материальный, но и нематериальный вклад, вплоть до личностного развития, приближающего к цели. Это, конечно, совсем не просто и не дешево во внедрении, но не достигать цели и терять сотрудников значительно дороже, как мне кажется.

И вообще, дорогие руководители, если вы увидели, что квалификация сотрудника выросла, прибавляйте ему зарплату сами. Если вы этого не сделаете, то это вам дорого обойдется. Вам придется увеличивать зарплату гораздо больше, если он сам будет просить об этом. Или просто можете потерять хорошего сотрудника.

В общем внимательно следите за квалификационным ростом ваших сотрудников. Квалификация должна постоянно расти. Если вдруг его квалификационный рост останавливается, подумайте, куда и где он расходует свой творческий потенциал. Не ищет ли он другое место работы?

Большое значение для превращения группы в коллектив имеет отношение к сотрудникам, заболевшим или попавшим в беду. Хорошее отношение к такой категории сотрудников необходимо не столько для них, сколько для здоровых и благополучных. Если отношение плохое, то последние никогда не будут жертвовать своими интересами ради интересов группы. Американцы активно пропагандируют следующую идею: если наш гражданин попал в беду за рубежом, то ради одного человека мы готовы послать войска. Конечно, если это соответствует действительности, американцам не нужно думать ни о чем, кроме как о добросовестном выполнении своего долга. Так воспитывается любовь к родине. Понятно, что и решение бытовых вопросов должно быть в центре внимания руководителя. Если у сотрудника болит голова по поводу того, как определить ребенка в детский сад, как устроить тещу в больницу, как оплатить свое образование или жилье, вряд ли он будет хорошим работником. А если таких работников много?

Из практики Татьяны Солдатовой

Какую преданность и мотивированность вызывает у сотрудников забота компании об их благополучии, я знаю на примере многих организаций. Люди просто преображаются, когда рассказывают о том, что им оплатили обучение ребенка или дали кредит на покупку машины. Я знаю одну весьма успешную компанию, которая очень вовремя «привязала» к себе замечательного специалиста по развитию персонала тем, что помогла ему купить квартиру. И кто бы теперь его ни переманивал…

Кстати, некоторые руководители, у которых мне приходилось работать внешним специалистом по развитию, тоже пытались привлечь меня внутрь компании. Был такой весьма захватывающий процесс приглашений и переговоров, но со мной сложно – у меня так много всего уже есть и я еще так многого хочу, что подходящих мотивационных факторов не нашлось. Поэтому я по-прежнему работаю со многими компаниями и на себя. Но сам ход мыслей, когда забота о своих целях, о своем предприятии превращается в заботу о благополучии другого, мне был понятен и близок. И обычно я стараюсь уделить этим компаниям побольше времени и внимания.