Как узнать всё, что нужно, задавая правильные вопросы

Для Джима Дэвиса, генерального директора New Balance, командная работа значит очень много. Всю свою жизнь Джим занимался спортом, и в нем от природы силен состязательный дух. Когда он приобрел New Balance в 1972 г., в ней работало шесть человек и она выпускала 30 пар обуви в день. На момент нашего разговора New Balance стала четырехмиллиардной компанией с более чем 6000 работников и бизнесом в 140 странах мира. Она по-прежнему продолжает выпускать обувь в Америке.

Джим рассказал мне, что он всегда больше слушал, чем говорил. Он боится света софитов. Но он знает, чего хочет и к чему стремится. Сосредоточенный и уверенный, он объяснил мне, что все эти годы строил бизнес, подбирая команду, которой мог бы доверять. Он верит, что это самый главный актив компании, и подходит к подбору сотрудников как тренер профессиональной спортивной команды. Он ищет выдающиеся таланты, но думает о том, где и как будет их применять и какое влияние они окажут на общее дело. Он прямо спрашивает кандидатов, как они чувствуют себя в командной среде.

Как вы применяете этот подход?

Как вы будете работать в группе над решением задач?

Если кандидат слишком высоко ставит свое «я» или не проявляет качеств командного игрока, с ним расстаются. Джим внимательно прислушивается к местоимениям. Он хочет слышать «мы», а не «я». За годы он обнаружил, что это индикатор подхода и отношения. «Никто не может сделать чего-то сам, — объяснил он мне. — Невозможно в одиночку создать что-то устойчивое».

Говоря о местоимениях, Джим затрагивает очень важную тему. Различие между «я» и «мы» реально. Индивидуальная инициатива и личные достижения, конечно, важны. Они отражают профессиональный путь человека и помогают ответить на вопрос: «Что вы можете для нас сделать?» Но «мы» также очень значимый сигнал, так как показывает понимание человеком командного подхода и его желание разделить успех с другими. Оно свидетельствует о терпимости, небезразличии и уважении к группе, а еще о душевной щедрости, которая может вдохновлять окружающих. Кто угодно захочет иметь такого человека в команде.

Спросите у спрашивающего

Когда я провожу собеседование, я очень много узнаю о соискателях из того, о чем они спрашивают меня. Некоторые из наиболее важных вопросов раздаются с другой стороны стола. Интерес к вам и способность влиться в вашу команду — взаимосвязанные качества. Такие вопросы помогают понять, подготовился ли кандидат, насколько глубоко он осведомлен и каковы его интересы и приоритеты. Если он начинает с вопросов о зарплате, льготах или отпуске, это свидетельствует о недостаточной заинтересованности в работе как таковой. Шелли Сторбек, занимающаяся подбором людей на руководящие должности, сказала мне, что самые лучшие вопросы со стороны кандидатов отражают осведомленное любопытство и увлеченность делом.

Какие у вас традиции и что считается наиболее важным?

Что сложнее всего изменить?

Синди Холланд, глава отдела приобретения контента в Netflix, участвовала в революционных преобразованиях в сфере потребления медиапродуктов. Она несет ответственность за сериалы, которые с удовольствием смотрит весь мир: «Оранжевый — хит сезона», «Карточный домик», «Нарко»[5] и другие. Благодаря своим достижениям и уникальному стилю руководства Холланд стала героиней колонки «Кабинет начальника» (Corner Office) в The New York Times. Она всегда ищет независимых, творческих людей, таких, которые способны помочь Netflix отыскать новый хит. Иногда она начинает разговор с соискателем, меняясь с ним ролями:

Что бы вы хотели у меня спросить?

Холланд рассказывала The Times, что всегда рада узнать, что соискатель проделал определенную подготовительную работу и у него есть искренний интерес к делу. «Я хочу понять, что для них интересно, откуда они и что хотят делать. — Она внимательно слушает и быстро принимает решения. — Некоторые люди отлично реагируют на этот вопрос, а другие теряются и говорят, что им не о чем меня спрашивать. Это не то чтобы автоматически их дисквалифицирует, но я, конечно, делаю определенные выводы».

Джин Кейс убеждена, что уверенность и смелость кандидатов проявляется в вопросах, которые они задают. Она рассказывала мне об одной женщине, которая была так настойчива и задала так много вопросов о Case Foundation, что Джин почувствовала себя неуютно. «Она испытывала меня, — говорила Джин. — Какая-то часть меня возненавидела ее за это, но другая часть сказала: „О, а ведь она точно подходит для нашей организации“».

Чувствуете ли вы, когда ваши действия на самом деле что-то меняют?

Как вы об этом узнаете?

Какими методами вы определяете ценность сделанного вами?

Та кандидатка настойчиво спрашивала об одном из самых сложных аспектов деятельности фонда. Эти вопросы привели к долгому разговору о показателях, отчетности и реальных результатах. В итоге женщина получила работу.

Джин советует студентам, изучающим бизнес, «быть бесстрашными» на собеседованиях и прямо спрашивать, к примеру, предоставят ли им пространство для творчества.