Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

Предположим, владелец компании А закупал товар в Китае по 100 %-ной предоплате. Срок поставки одной партии товара составил 60 дней. Представим, что продажи шли равномерно в течение всего года и владелец разместил в Китае 6 заказов за 12 месяцев, чтобы обеспечить постоянное наличие товара на складе. Это означает, что период оборачиваемости его складских запасов составил 60 дней (или 2 месяца), а весь склад полностью обернулся 6 раз за год.

Таким образом, его инвестиции в бизнес выглядят так:

1. Первая партия товара на 60 дней продаж, то есть двухмесячный товарный запас. Поскольку себестоимость реализованного за год товара составила 60 миллионов рублей и товар продавался равномерно в течение года, инвестиции в двухмесячный запас составили 10 миллионов рублей.

2. Оплата первого месяца накладных издержек (в последующие месяцы издержки покрывались из прибыли от продаж). Накладные издержки составили 24 миллиона рублей в год, значит, в первый месяц предприниматель инвестировал 24: 12 = 2 миллиона рублей.

Итак, владелец компании А инвестировал в бизнес на старте 12 миллионов рублей, в том числе 5 миллионов собственных и 7 миллионов рублей заемных. При этом из полученной прибыли (6 миллионов рублей) ему необходимо заплатить 12 % на заемные средства, то есть 840 000 рублей. Предприниматель вложил 5 миллионов своих средств и получил после выплаты кредита 5,16 миллиона рублей чистой прибыли. Рентабельность его собственного капитала составила 103 %.

Сравним его стратегию с подходом предпринимателя Б, который закупал полностью аналогичный товар, но только в России. Поскольку плечо поставки от российского поставщика значительно короче, то предприятию Б пришлось поддерживать лишь месячный запас товара на складе. Таким образом, инвестиции предпринимателя Б составили:

1. Месячный запас товара в размере 5 миллионов рублей.

2. Оплата первого месяца накладных издержек в размере 2 миллионов рублей.

Предприниматель Б взял в кредит только 2 миллиона рублей, заплатив в виде процентов 240 000 рублей в год. Его прибыль после уплаты процентов, таким образом, составила 5,76 миллиона рублей, рентабельность собственного капитала – 116 %. Важное отличие предприятия Б от предприятия А не только в более высокой доходности, но и в способности при необходимости вернуть заемные средства после истечения года, на который был выдан кредит. Предприятие Б это может сделать (хотя на продолжение деятельности во второй год ему все равно не хватит оборотных средств, и их придется занимать), а предприятие А на это физически не способно.

Предприниматель В сумел договориться с российским поставщиком об отсрочке в 30 дней. Таким образом, ему вообще не пришлось инвестировать деньги в оборотный капитал. Он вложил только 2 миллиона рублей в накладные расходы, а оставшиеся 3 миллиона рублей положил в государственный банк под 8 % годовых.

Таким образом, его чистый доход складывался из 6 миллионов рублей, полученных от ведения бизнеса, и 240 000 рублей, полученных за год в госбанке в виде процентов. Рентабельность его инвестиций составила 125 %.

Насколько выбор стратегии сказался на доходности компаний и их владельцев, видно из следующей таблицы.

Доходность компаний А, Б и В

На первый взгляд, 125 % – ненамного больше, чем 116 %. Но необходимо учесть, что львиная доля капитала бизнесмена В была помещена в низкорисковый актив, депозит в госбанке, тогда как бизнесмен Б рисковал, вкладывая все средства в бизнес.

Если бы предприниматель В также рискнул, вложив свободные 3 миллиона рублей в расширение масштабов бизнеса (нарастил бы выручку), эти деньги также могли бы принести ему дополнительный доход.

Казалось бы, какое отношение вся эта математика имеет к волгоградскому продавцу ковров? Самое прямое. Его разорила низкая оборачиваемость этих ковров, а если быть точным, то низкая оборачиваемость вложенных в них средств. Ковры действительно продавались с высокой наценкой, но спрос на них был низким. «Заморозка» средств в коврах, месяцами лежащих на складе, негативно сказалась на отношениях с другими поставщиками. Волгоградец стал задерживать оплату их счетов, а они – останавливать отгрузки продукции. Это, в свою очередь, привело к опустевшим полкам, а опустевшие полки – к еще большему ухудшению финансового состояния бизнеса. Долги компании росли на фоне уменьшающейся выручки, что в итоге привело к банкротству. Сухие строительные смеси давали существенно меньшую маржинальность, но обеспечивали стабильный приток наличности, в отличие от ковров.