Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

Управление денежным циклом, повышение оборачиваемости капитала (управление запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью) интуитивно понимают многие предприниматели и управленцы, особенно те из них, кто хоть раз сталкивался с кассовыми разрывами. Но на системном уровне справляются немногие. Еще меньше компаний способны вывести оборачиваемость капитала на уровень ключевых показателей бизнеса. Более того, огромное количество торговых компаний не управляет даже доходностью товаров в ассортименте, считая маржинальную прибыль от их продажи единственным необходимым показателем.

Дорогие товары, продающиеся в бутиках, пользуются куда более редким спросом, нежели продукция повседневного спроса. Чтобы покрыть высокие постоянные издержки на дорогую аренду (а бутики не открывают на окраинах) и на квалифицированный персонал, предприниматели просто вынуждены поддерживать высокую наценку. И наоборот, сети недорогих гипермаркетов обеспечивают высочайшую оборачиваемость товара, что позволяет им держать относительно низкую наценку и гарантировать покупателям разумные цены. А если учесть, что сети покупают товар с большими отсрочками, а продают по предоплате, им приходится финансировать только свой складской запас – как правило, очень скромный. Они успевают несколько раз «обернуть» товар и получить за него деньги, прежде чем им придется рассчитываться за него с поставщиком. Тем самым даже при низкой маржинальной прибыли на единицу продукции сети получают очень хорошую доходность.

Рестораны высокой кухни наценивают на продукты до 800 %, но вынуждены создавать для своих гостей уютную атмосферу, в том числе размещая столики достаточно далеко друг от друга, чтобы подчеркнуть ощущение приватности. А заведения быстрого питания ставят маленькие, неудобные столы вплотную, чтобы вместить побольше посетителей в зал и обеспечить так называемую «оборачиваемость посадочного места», ключевой для индустрии показатель. Когда я пришел работать в индустрию общепита, я узнал, что в некоторых каталогах специализированной мебели для кафе и ресторанов производители указывают время комфортного сидения на своих стульях и креслах. Время комфортного сидения – это промежуток времени, проведенный на стуле или в кресле, после которого вам станет неудобно. В мягком кресле дорогого ресторана вы будете с удобством сидеть часами, а в дешевом кафе на пластиковом стуле у вас уже через двадцать минут заболит спина. И дешевые кафе покупают такую мебель потому, что им важно быстро обслужить и замотивировать вас уйти как можно быстрее, освободив стул для следующего клиента. По этой же причине доступные сети крайне неохотно вводят у себя бесплатный вайфай.

Предприниматели часто путают оборачиваемость с продажами, считая, что могут держать низкие наценки на товар, продающийся в больших объемах. Но большие объемы не означают высокую оборачиваемость вложенных в товар средств. На оборачиваемость средств влияют также размер товарных запасов и условия оплаты поставщикам.

Оборачиваемость и наценка (маржинальная прибыль) совместно определяют экономику продукта и являются одинаково важными для оценки его успешности. Если вы вложили один рубль в продукт, приносящий 20 % маржинальности, но оборачивающийся трижды в год, вы получите 60 % маржинального дохода на вложенный капитал за год, что меньше, чем другой продукт, приносящий 10 %, но оборачивающийся 12 раз в год (120 % маржинального дохода в год). Чтобы свести оба показателя в один, можно использовать удобный показатель «коэффициент доходности», представляющий собой произведение маржинальности продукта на его коэффициент оборачиваемости.

На понятии «коэффициент оборачиваемости» стоит остановиться чуть подробнее, поскольку в российской бизнес-практике его применяют редко.

Коэффициент оборачиваемости – это количество оборотов товара за год. Подсчитать его можно, вычислив средний период оборачиваемости товара, то есть среднее время между приходом партии товара на склад и полной ее продажей. Например, период оборачиваемости товара на предприятии А из примера выше составлял 60 дней, на предприятиях Б и В – 30. Соответственно, в компании А товар оборачивался 6 раз в год, то есть коэффициент оборачиваемости был равен 6, в компаниях Б и В – 12.