Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

То, что мы сделали, не было нами придумано. Такие же или похожие системы управления торговым персоналом давно работают на рынках FMCG по всему миру, и они давно доказали свою эффективность. Однако до сих пор во всех городах нашей огромной страны работают тысячи компаний, руководство которых переложило на своих подчиненных свою святую обязанность – организацию процесса продаж, просто предложив им мотивацию «от процента» или «от плана». Они забывают, что лучший способ замотивировать сотрудника на выполнение задачи – это сделать ее невыполнение невозможным при соблюдении всех полученных инструкций.

Миф 7 Учет

Если западный бизнесмен не может заснуть ночью, это означает, что он волнуется о том, получит ли его компания прибыль в следующем квартале. Если российский бизнесмен не может заснуть, он беспокоится о том, как бы у него ничего не украли его же сотрудники. Трудовые будни российского бизнеса протекают в неутихающей борьбе между нечистыми на руку сотрудниками и преследующими их акционерами. Кладовщики воруют товары. Менеджеры по продажам открывают подставные фирмы. Финансисты уводят деньги. Если бы усилия, ежедневно направляемые наемными сотрудниками на попытки обмануть своего работодателя, были бы направлены на повышение эффективности бизнеса, Россия, вероятно, была бы богаче Китая.

Проблема прямого воровства, неэффективного использования ресурсов или употребления активов компании в личных целях в России стоит настолько остро, что российским компаниям еще долго придется нести издержки на службы безопасности, хотя за рубежом это большая редкость для среднего бизнеса. Однако российские предприниматели настолько высоко ценят учет и контроль, что внедряют его порой и там, где это не требуется. Ни в одной развитой стране вы не увидите такого количества охранников, контролеров ОТК, учетчиков и кладовщиков. Подробно вопрос фактической полной себестоимости сотрудников компании (которая куда выше их среднемесячной зарплаты) рассматривается в главе об аутсорсинге. Здесь лишь примем как данность, что каждый сотрудник стоит дорого, в том числе и сотрудник, не участвующий в цепочке создания ценности. Однако российские компании упрямо продолжают ежемесячно оплачивать их труд. Эти затраты я называю «налогом на неэффективность».

Почему же некоторых собственников вопросы учета заботят больше, чем уровень продаж или доля рынка? Почему в некоторых компаниях предприниматели с легкостью делегируют важнейшие рыночные решения наемным менеджерам, однако собственноручно контролируют несущественные вопросы, связанные с безопасностью? Мне довелось работать под началом собственника крупного холдинга, который отказывался знакомиться со стратегиями развития входящих в него компаний, зато лично согласовывал любые наличные платежи, независимо от суммы.

Я думаю, что они делают то, что им проще и понятнее. Проблема воровства очевидна, пути ее решения лежат на поверхности, и в целом она представляется куда более простой задачей, чем, например, маркетинг, с которым они никогда не сталкивались, поскольку запускали бизнес в эпоху рыночного бума. Задача предотвращения прямых хищений проще, чем борьба с хищениями косвенными в форме неэффективной работы или нерационального использования ресурсов.

Однако учет связан не только с хищениями. Однажды я работал с компанией, производившей товары народного потребления из пластика. В ее производственных цехах трудилось одиннадцать контролеров ОТК, а процесс приема-передачи товара из цеха на склад ничем не отличался от процесса отпуска товара клиентам. Специальный учетчик пересчитывал отпускаемый товар в цеху, составлял и распечатывал в двух экземплярах документ, который передавал сотруднику склада вместе с товаром. По прибытии на склад товар проходил процедуру пересчета и приемки. Подготовленный в цеху документ подписывался обеими сторонами, после чего сотрудник склада создавал проводку в 1С.

Как уже говорилось выше, сотрудник обходится компании дороже, чем его оклад, приблизительно вдвое. То есть контролер ОТК с окладом 25 000 рублей в реальности стоил компании 50 000 рублей в месяц. Это 600 000 рублей в год. Или 1 800 000 за три года. На содержание одиннадцати контролеров ОТК бизнес, таким образом, потратил за три года 19 800 000 рублей. По курсу на тот период это более полумиллиона долларов, стоимость дополнительной производственной линии.

Институт контролеров ОТК был создан в СССР от беспомощности. Власти просто не смогли придумать ничего лучше, чтобы снизить количество производственного брака. Однако для развитого бизнеса в развитой стране наличие ОТК должно быть символом позора, свидетельством несостоятельности в вопросах производственного менеджмента.