Как все испортить и разорить бизнес. 13 мифов об управлении бизнесом в России

Производственный менеджмент – это наука. Сложная, точная наука по оптимизации процесса движения потока сырья и полуфабрикатов от склада сырья до склада готовой продукции. Для более полного (и, кстати, весьма увлекательного) знакомства с идеями производственного менеджмента рекомендую прочесть работы Элияху Голдратта[10]. Здесь лишь еще раз подчеркну, что производством нельзя управлять на уровне здравого смысла. Эффективная организация производственных процессов – дело сложное, и это точно не задача уровня начальника цеха со среднетехническим образованием, это работа для специалистов. Но многие российские собственники плохо разбираются в производственном менеджменте. Они создают неэффективные цеха, выпускающие брак, и ставят на выходе из цеха контролеров, призванных предотвращать поступление брака на склад готовой продукции. Но даже своевременно распознанный брак уже нанес ущерб компании, которая понесла затраты на его изготовление. Если ей и удастся вторично переработать изделие, потери уже не вернешь. Куда эффективнее (но и куда сложнее) вложить деньги, потраченные на ОТК, в снижение уровня брака или полное предотвращение его появления: в менеджмент качества, новые станки, новое сырье, обучение сотрудников, электронные системы контроля.

Та самая компания, производившая товары народного потребления из пластика, закупала сырье в США и конкурировала на рынке с продукцией из этой же страны. Казалось бы, российская компания имела выраженное преимущество: пошлина на американское сырье составляла на тот момент 10 %, а на готовую продукцию – 20 %. Логистика сырья была куда эффективнее: в морской контейнер помещалось примерно вдвое больше сырья, чем продукции. Стоимость электроэнергии (важная статья затрат в этом бизнесе) на тот момент в обеих странах была примерно одинаковой. Однако американская продукция стоила лишь на 10–15 % дороже при значительно лучшем качестве, при том что российская компания не получала сверхприбыли. Все дело было в «налоге на неэффективность».

Помимо контролеров ОТК компания оплачивала труд учетчиков и кладовщиков. Процесс передачи товара из цеха на склад стоил компании около 3 миллионов рублей в год. Процесс контроля движения сырья внутри цехов – еще около 10 миллионов. Таким образом, компания тратила как минимум около 20 миллионов в год на функции контроля и учета, без которых можно было обойтись.

О функции учета сырья внутри цехов стоит сказать отдельно, потому что такая проблема стоит перед многими компаниями. Это была производственная компания, работавшая 24 часа в сутки, в четыре смены. Склад сырья при этом работал 8 часов в день в одну смену, так как успевал выдать все необходимое для работы сырье в цеха за этот промежуток времени. Выданное сырье хранилось в цехах до тех пор, пока его не брали в работу. На практике это означало, что в цехах всегда наличествовало некоторое количество сырья, в большинстве случаев в количествах, не кратных складской упаковке (вскрытые мешки, початые бочки и так далее).

При этом перед бухгалтерией стояла задача точно подсчитать для нужд учета сырьевую себестоимость произведенной за месяц продукции. Для этого ей нужно было знать, сколько точно сырья ушло на продукцию, а сколько еще лежит в цеху. С этой целью в первый день каждого месяца специальная комиссия выходила в цех и пыталась на глаз определить, сколько в стоящих там мешках осталось порошка, а в бочках – жидкости. Потом эти данные тщательно обрабатывались и учитывались в системе. В частности, при их помощи правление пыталось проконтролировать, не нарушают ли рабочие рецептуру, кладя в сырьевую смесь слишком много дорогих импортных присадок.

Однако данные ежемесячного замера мешков и бочек зависели от их примерной оценки конкретным сотрудником и были заведомо неточны. Сырье компании (химикаты) не было привлекательно с точки зрения воровства, поэтому со склада оно, так или иначе, могло поступить только в цех, где тратилось только на производство. Поэтому на длительных промежутках времени данные склада о выданном сырье и данные ежемесячных «внутрицеховых инвентаризаций» должны были полностью совпасть. Зачем считать отдельно, если в учетной базе склада и так есть данные обо всем, что было выдано в цех? Инвентаризации действительно время от времени позволяли выявить нарушения рецептуры. Но поскольку сырье выдавалось в цех не посменно, определить, какая из четырех смен допустила ошибку и в какой момент, оказывалось невозможным. Несмотря на наличие ежемесячного контроля, никто из сотрудников цеха за три года ни разу не понес наказания за перерасход.

Это означает, что задача контроля сырьевой себестоимости не решалась. Члены ревизионной комиссии лишь констатировали тот результат, который они могли без особых усилий получить из учетной системы.

Но самое главное – на суммы, которые предприятие потратило на учет, оно могло бы приобрести линию автоматического дозирования сырья, которая решила бы следующие задачи: