Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

У длительного цикла нет никаких преимуществ. В то время как его сокращение влечет уменьшение объема работ, не связанных с обработкой, снижение запасов и легкость обнаружения проблем. Все, что происходит на рабочем месте, становится более управляемым.

Пару лет назад мы попытались определить время выполнения заказа в производстве двигателей на нашем заводе в Камиго. Утром поступали детали, которые собирали и превращали в двигатель. Вечером этот двигатель уже стоял в машине, ездившей вокруг штаб-квартиры отдела продаж Toyota. Таково время выполнения заказа в Toyota.

Наш вызов устоявшимся представлениям – нулевые запасы

Компании желательно вообще не иметь никаких запасов. Конечно, совсем без резерва не обойтись, но стремиться к его минимизации нужно. Компании вполне по силам поставить перед собой такую задачу и попытаться свести свои запасы к минимуму.

Многие менеджеры могут сказать, что уже избавились от половины запасов, но этого недостаточно. И если до сих пор им удалось сократить запасы только вдвое, то, видимо, они приложили для этого недостаточно усилий.

Если эти менеджеры поставят перед собой задачу уменьшить свои запасы до нуля, то они неизбежно пройдут через следующие этапы:

• сократив свои запасы вдвое,

• они сократят оставшееся наполовину,

• затем снова сократят оставшееся наполовину

• и еще раз сократят оставшееся наполовину.

Пройдя эти этапы, они существенно сократят свои запасы. И в конце у них может остаться всего одна или две детали.

Спросите себя: «А не сможем ли мы выполнять свою работу вообще без запасов?» Если ваш ответ: «Нет, для выполнения этой операции нам нужно иметь в резерве хотя бы одну деталь», то сохраните тогда только эту одну деталь. Таким образом на рабочем месте научатся хранить только самые необходимые запасы.

Если процесс не нуждается даже в одной резервной единице, то нулевой запас должен стать нормой. Если нужен запас одной детали, то его надо сохранить. Но важно четко знать, что эта деталь абсолютно необходима. Благодаря процессу сокращения запасов рабочие начинают лучше понимать природу своей работы.

Может ли производство реагировать на перемены?

Мы часто слышим, что после некоторых нововведений много подъемников и палет стали ненужными и освободилось много места. Однако это еще нельзя расценить как положительный результат нововведений. Полученный или обнаруженный избыток еще ни на цент не увеличил прибыль компании. И поэтому информацию о нем нужно безотлагательно передать в плановый отдел. Ведь все эти средства производства, потребность в которых сейчас отпала, когда-то казались нужными. Причиной этих напрасных потерь был ненадлежащий метод производства. Получив эту информацию, плановый отдел сможет в следующий раз выполнить свою работу лучше.

Обычно при планировании исходят из существующих мощностей. Поэтому, даже если используемый метод неэкономичен, все виды потерь могут успешно перекочевать в следующий план. А если инвестиции уже сделаны, то никакие последующие меры не помогут их вернуть, и в результате у компании могут возникнуть серьезные проблемы.

Не забывайте о том, что планирование устанавливает статус-кво. Постоянно ищите возможности для устранения потерь на производстве. Информируйте плановый отдел всякий раз, как вы обнаруживаете потери.

Выше мы описали производственную систему Toyota и основные принципы, на которых она построена. Особое внимание мы уделили проблеме экономической целесообразности, описанию того, как мы руководствуемся данным критерием в своей работе по снижению затрат. Остался только один момент, требующий дополнительного уточнения: проблема «экономии», величина которой колеблется во времени в зависимости от внешних условий.

Говоря упрощенно, то, что было выгодно для компании вчера, может не принести пользы сегодня. Например, если рабочие станут работать не повременно, а сдельно, то соотношение выгод и потерь приобретет совершенно иное значение.

Важно также помнить о сохранении гибкости. Пока вы будете пытаться уменьшить потери, условия могут измениться. Всегда нужно учитывать это, разрабатывая свой план улучшений и способы его выполнения.

Глава 3 Выравнивание – сглаживание производственной системы

Пики и спады в работе

Обычно чем больше варьирует поток изделий на рабочем месте, тем выше вероятность возникновения потерь. Нередко при планировании производственной мощности оборудования за основу берется настройка на пиковый, а не на средний спрос. Когда-то так поступали и в Toyota.

Если предположить, что объем работ за день (неделю, месяц) меняется, как это показано на рис. 8, то мощность этого рабочего места надо настроить на пиковую нагрузку, предполагающую требуемое число рабочих, станков, сырья и материалов.

Рис. 8. Пики и спады работы