Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

Однако если мы таким образом привяжем производственную мощность к пиковому спросу, то, когда заказов станет немного, оборудование будет недогружено. А если загрузить его полностью, то возникнут худшие из всех потерь – потери, связанные с перепроизводством.

То же происходит и в бухгалтерии в периоды сдачи отчетов.

В этом отделе пик работы приходится либо на конец месяца, либо на последние дни полугодия. В обычном цехе цикл между пиками загруженности не такой продолжительный. Требуемый объем работ достигает максимума раз в час или раз в десять минут. И мы должны быть готовы справляться с этими то и дело возникающими пиками.

Возьмем для примера производственную линию на одном из предприятий Toyota, которое занимается нанесением покрытия.

В настоящее время автомобильные фары делают из материала, изготовленного на основе синтетических смол. На этом предприятии наносят покрытие на изготавливаемые из того же материала оправы фар. Для этого 48 оправ помещают на одну подвеску для покрытия деталей (раньше эту работу выполняли пять рабочих).

Подвеску каждые две-три минуты передвигали. Один рабочий мог за минуту подвесить 48 оправ. Но покрытие нужно было нанести и на множество мелких деталей. На подвешивание 3 тыс. деталей 2–3 см в поперечнике отводилось три минуты. В этих условиях, даже одновременно подключив пять человек, уложиться в отведенное время было невозможно. Рабочих все время было пять. Тем не менее в зависимости от размера деталей, которые нужно было подвесить, объем работ сильно колебался.

Ничего необычного в этой ситуации не было, но проблема была серьезной. Мы подумали и в конце концов решили использовать пустое место внутри самих оправ, разместив там мелкие детали.

Нам удалось выровнять требуемый объем работ, «снивелировав» пик. И теперь то, с чем раньше не могли справиться пять человек, делают всего двое или трое.

Сувенирные магазины в туристических центрах

Пики и спады в работе присущи практически любой отрасли, и многие компании настаивают на содержании персонала и оборудования, достаточных, чтобы справиться с пиковым спросом.

Почему? Да потому, что не понимают, какие потери в связи с этим возникают.

Проиллюстрируем эти потери на примере туристических центров. Спрос на их услуги носит сезонный характер. В сезон свободных мест на парковке нет, в туалете очередь, а еда в ресторане очень дорогая, но невкусная. Банка колы, которая обычно продается за 40 центов, стоит доллар. Такое мы наблюдаем довольно часто.

Туристов это удивляет. Но владельцы сувенирных магазинов не видят в этом ничего противоестественного, потому что хотят возместить затраты, понесенные ими в течение всего года, а также получить небольшую прибыль.

В межсезонье многие сувенирные магазины просто закрываются. Некоторые их владельцы занимаются другими видами бизнеса. Все это время магазины, посуда и скатерти, парковки и др. остаются невостребованными и не приносят своим владельцам ни цента. Однако им все равно приходится платить по закладным, а также налоги и проценты по взятым ранее кредитам.

Сувенирным магазинам и ресторанам не остается ничего другого, как жить по таким законам. Но производители, которые продают свою продукцию, не могут брать с них пример. Они не могут сказать: «Мы должны взять с вас еще столько-то, потому что наши затраты увеличились», позабыв о том, как неэффективно они используют ресурсы. Как мы уже говорили в предыдущей главе, существующая в промышленности острая конкуренция не позволяет выбрать этот легкий путь.

Даже в сувенирных магазинах в туристических центрах при равномерном в течение года потоке туристов продажи стабилизируются. В этом случае их рентабельность будет приемлемой и безо всяких особых усилий.

Лучше всего, когда объем работ все время примерно одинаков или когда темп работы остается постоянным.

На сборочной линии автозавода

Как этот принцип выравнивания можно применить в автомобилестроении? Обратимся к примеру сборочной линии.

Если мы ежемесячно собираем 20 тыс. автомашин марки Toyota Corona и работаем 20 дней, то наш ежедневный выпуск составляет 1 тыс. машин.

Сказать «20 тысяч машин» очень легко. Но даже у той же модели Corona комплектация сильно варьируется. Вообще, учитывая стиль, шины, опции и цветовое исполнение, возможны 800 тыс. сочетаний параметров. Что конкретно мы производим, зависит от того, какие заказы мы получаем. В случае модели Corona возможны 250 тыс. сочетаний требований, в случае Corolla – 16 млн.

Конечно, на практике на наших сборочных линиях мы имеем дело не с таким количеством вариантов. В случае Corona эта цифра на самом деле составляет 3–4 тыс., и возникает вопрос, как произвести эти 3–4 тыс. вариантов. Иными словами, в какой последовательности эти 4 тыс. вариантов должны идти друг за другом, когда мы за месяц собираем 20 тыс. машин Corona.

Первое, что приходит в голову, – это собирать подряд машины с аналогичной комплектацией. Если нужен белый цвет, то можно собирать вместе все белые варианты.