Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте

3. Важно точно определить, что подразумевается под словом «быстрее». Выражение «Мы стали работать быстрее» приобретет смысл, только если ту же работу смогут выполнять больше машин и меньше людей.

«Производить быстрее» означает «производить больше продукции в единицу времени». Да, эффективность повышается. Но временами это может также означать потери для компании.

Рост эффективности еще не означает снижения затрат

Как уже говорилось ранее, цель повышения эффективности – снижение затрат. Поэтому повышение этого показателя не может быть самоцелью. Только когда рост эффективности сопровождается снижением затрат, усилия по ее повышению приобретают какой-то смысл.

Нередко мы наблюдаем, как производственные линии ставят перед собой в качестве цели управления повышение SPH (числа тактов в час или почасовой производительности). Возле производственной линии устанавливают пульт управления производством, который регистрирует количество изготавливаемой в час готовой продукции.

Если такая практика сохраняется, то кто-то может начать считать увеличение SPH самоцелью.

Чтобы увеличить SPH, мастер или менеджер могут принять решение о производстве продукции крупными партиями, чтобы рабочие могли реже менять пресс-формы. Выполнив дневную норму, линия может в оставшееся время приступить к выполнению нормы на завтра или даже на послезавтра. SPH действительно увеличится, и те, кто имел к этому отношение, могут подумать, что их производительность высока и они принесли компании прибыль. Но на самом деле все, чего они добились, – это груда сырья и деталей на территории между их и следующим процессом.

В этом случае главное правило, которое должна соблюдать эта линия, – производить только требуемое количество и как можно более мелкими партиями. И если оно будет соблюдаться, усилия по увеличению SPH могут привести к снижению затрат.

В противном случае попытка повысить SPH будет иметь для компании печальные последствия. Высокая производительность не всегда означает низкие затраты.

Коэффициент использования и коэффициент готовности

Коэффициентом использования называется коэффициент, который показывает, сколько часов в течение рабочего дня данный станок используется для производства продукции. Поскольку обычно считается, что продолжительность рабочего дня – восемь часов, коэффициент использования станка, который работает только четыре часа, составляет всего 50 %.

В японском языке выражение «коэффициент использования» передается тремя китайскими иероглифами (канжи) ка-до-рицу. Иероглиф ка – это сокращенное касегу, т. е. приносить прибыль, а иероглиф до означает двигаться. Поэтому когда мы употребляем термин коэффициент использования, то буквально ожидаем, что какой-то станок будет работать и приносить прибыль. Если станок целый день работает, но ничего не производит, то его коэффициент использования равен нулю. Как уже говорилось ранее, мы четко различаем, работает ли человек или просто двигается. Этот принцип применим и к станкам. Следует избегать потерь, вызванных лишними движениями или работой станка вхолостую.

В связи с этим мы в Toyota употребляем термин «коэффициент использования» с одним дополнительным корнем, прибавляемым к иероглифу до, чтобы обозначить реальную работу с элементами человеческого интеллекта.

Учитывая все это, мы в Toyota понимаем под коэффициентом использования «отношение реально произведенной продукции к мощности станка при его полном использовании». Иными словами, если станок А способен произвести за час 100 деталей, а в один из дней эта цифра составила 50 деталей в час, то коэффициент использования в этот день – 50 %.

Коэффициент использования колеблется от месяца к месяцу в зависимости от объема продаж и количества произведенных автомашин. Если продажи падают, то снижается и коэффициент использования. И наоборот, когда число заказов растет, может потребоваться сверхурочное время и дополнительные смены. Если исходить из того, что при работе в течение всех восьми часов нормального рабочего дня этот коэффициент равен 100 %, то с введением сверхурочных часов и дополнительных смен он повысится до 120–130 %.

Вот почему мы говорим, что ни один завод не может поставить перед собой цель установить определенный коэффициент использования оборудования.

Заводы Toyota ничем не отличаются от заводов других автомобильных компаний по расположению станков в цехах. Но в чем отличие заводов Toyota от других, так это в том, что пока одни станки работают, другие стоят.

Посетители часто спрашивают: «Как это вам удается что-то зарабатывать, если ваши станки простаивают?»

Наш ответ прост. Мы организуем свою работу по следующему принципу: «Ключ ко всем нашим успехам – правильный выбор времени».