Читаем Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте полностью

Навык подготовки и расположения инструментов в определенном порядке достигается путем улучшения рабочих процессов. Иными словами, рабочие могут проявить здесь изобретательность. Эту процедуру надо стандартизовать и включить ее описание в руководство по стандартным операциям, которым рабочие будут пользоваться, обучаясь и тренируясь менять пресс-формы. Так уменьшается время замены.

Такое обучение напоминает проводимые во многих компаниях противопожарные учения. Во время этих учений вполне возможно, что на подготовку шлангов к тушению уйдет самое большее две минуты. Все видят правильную процедуру. Также пожарные знают, как распределить работу, чтобы выполнить ее без потерь и заминок.

Замену пресс-форм на больших прессах в Toyota осуществляют специалисты, работающие в особом подразделении компании. Семь-восемь лет назад на замену пресс-формы на восьмисоттонном прессе уходило три часа. Сегодня эта операция занимает всего три минуты.

Сэкономить время помогают новые идеи

В целом при замене пресс-формы 30 % времени уходит на подготовку, 5 % – на демонтаж и монтаж, 15 % – на центровку и калибровку и 50 % – на регулировку и пробную обработку.


Рис. 12. Время, требуемое для замены пресс-формы


Как уже говорилось, затраты времени можно значительно сократить, если разграничить операции по внутренней и внешней смене пресс-формы. Для внутренней смены пресс-формы машину нужно остановить. Но если постараться перевести как можно больше действий в категорию внешней переналадки, то затраты времени действительно могут стать меньше. Худший враг сокращения этих затрат – заключительная процедура отладки и пробной обработки.

Нередко на регулировку и пробную обработку уходят не 50 %, а все 95 % времени на замену пресс-формы.

Замена пресс-формы – это повторение из раза в раз определенного набора операций, даже если предыдущая установка прошла нормально, форма была правильно отцентрирована, все геометрические параметры соблюдены и обработка деталей шла в штатном режиме. Теперь устанавливается другая форма, и все надо повторить, включая центрирование, проведение измерений и наладку. Однако при пробном пуске могут возникнуть проблемы, и все усилия пойдут насмарку.

Здесь нужен новый способ мышления. Нам надо отогнать мысль о том, что смена формы – это долгий процесс, как и все другие устоявшиеся представления. Неважно, сколько времени мы меняем форму, главное – мы помним, что восстанавливаем исходное правильное состояние. Это все равно что играть в гольф, где свинг не так важен, как хорошая форма.

Если мы будем исходить из того, что замена пресс-формы – это «восстановление», то это действие превратится просто в операцию по помещению чего-то, что двигается, на определенное место на чем-то неподвижном.

И если выполнить эту операцию правильно, то трудоемкий процесс регулировки вообще не потребуется.

Продумываем планы сокращения времени смены пресс-формы

Взглянув на эту операцию по-новому, мы в Toyota сумели найти ряд способов сократить время смены пресс-формы. Некоторые из них описаны ниже.

Соответствие цвета. Всякий раз при замене пресс-формы мы используем множество инструментов или болтов. У нас все инструменты и болты окрашены в разные цвета. Благодаря этому мы не делаем ошибок и можем работать быстрее и легче.

Болты могут отличаться по размеру, но если мы унифицируем их головки, то нам не придется менять инструменты.

В разные цвета у нас окрашены и различные используемые нами шланги, а также регуляторы давления.

Предварительный нагрев. Мы используем остаточное тепло прикрепленной к машине для литья под давлением водяной рубашки для предварительного разогрева следующей пресс-формы. Таким образом, мы экономим не только время, но и электроэнергию.

Совершенствование пресс-форм. Существует множество разных пресс-форм для прессов. Если унифицировать их высоту, то регулировка хода станет ненужной. Если использовать оснастку (зажимные приспособления), установить ограничители и сделать короче основные желоба, то процесс регулировки может стать ненужным.

Работа без помощи кранов. Демонтируя пресс-формы весом до 2,5 тонны, мы не пользуемся кранами или вилочными погрузчиками. У нас есть рольганг, который позволяет нам толкать или тянуть вручную. Однако при подготовке платформы краны могут использоваться.

Использование вспомогательной оснастки. Чтобы установить пресс-форму на место или вставить режущий инструмент в держатель, требуется время. Поэтому на этапе внешней переналадки его заранее вставляют в промежуточное зажимное приспособление. На этапе внутренней переналадки инструмент можно быстро установить на пресс. Ту же процедуру мы применяем при центровке сверла. Это позволяет сэкономить время.

Указания руководителя

Перейти на страницу:

Похожие книги

От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее
От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее

Как создать компанию с нуля, привести ее к успеху, сделав лидером рынка? Питер Тиль, предприниматель, создавший платежную систему PayPal, и первый инвестор Facebook, считает, что основа любого успешного стартапа – уникальный продукт, дающий компании выигрышный статус монополии. Поэтому одно из важных условий выживания любого проекта – умение основателей смотреть на мир по-новому, чтобы заметить выигрышную идею, которую никто еще не развил. Именно эти идеи, впервые озвученные на лекциях в Стэнфордском университете, легли в основу книги Питера Тиля. На примере Facebook, Microsoft, eBay, Twitter, LinkedIn и многих других компаний, а главное – на собственном уникальном опыте работы в PayPal Питер поясняет, какую стратегию нужно выбрать начинающему бизнесмену, чтобы преуспеть при создании собственного стартапа.

Блейк Мастерс , Питер Тиль

Деловая литература
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес