Читаем Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте полностью

Носитель информации – это разновидность электрического средства связи. В диспетчерской оператор следит за соблюдением разработанной компьютером дневной схемы последовательности сборки. Он от руки наносит на ленту данные о модели каждой машины, шинах, трансмиссии и т. д., и эта информация поступает на сборку и на участки, на которых устанавливаются рамы, двигатели и трансмиссии. Благодаря этой приводимой в движение электричеством ленте все эти участки узнают, что им делать дальше.

На рис. 16 представлен образец бирки, содержащей подробные данные о машинах, которые требуется собрать. На корпус машины сборочной линии наклеивается заранее подготовленная бирка, код которой указан на ленте, и рабочие на сборке руководствуются указанными на этой бирке спецификациями.


Рис. 16.Образец бирки


При сборке на основе этой дневной схемы последовательности работ в некоторых процессах могут возникнуть непредвиденные проблемы. Или же обстоятельства могут измениться и потребуется иная последовательность сборки. Поскольку данные на ленту наносят от руки, их всегда можно изменить, чтобы дать новые инструкции.

Самодвижущаяся лента используется сборочными линиями. В других процессах, например на участках штамповки, литья и промежуточной сборки, которые составляют большинство операций при изготовлении автомобиля, аналогичную роль играет канбан. Он решает ту же самую задачу, т. е. своевременное предоставление информации в целях предотвращения перепроизводства.

На следующих рисунках показаны два вида карточек канбан, используемых на предприятиях Toyota Motors. На рис. 17 вы видите канбан отбора, а на рис. 18 – канбан заказа деталей у поставщиков. Обе карточки имеют размер 9320 см и упакованы в винил.


Предыдущий процесс – это процесс штамповки, и занятые в следующем процессе идут на участок А3 штамповки и забирают там нужные детали. В ящике помещается 15 деталей, тип (форма) ящика – С. Данный канбан состоит из 8 карточек. Эта конкретная – третья из этих восьми. YA – это участок закалки.

Рис. 17. Канбан отбора


Форма карточек канбан никак не регламентируется. В некоторых процессах эти карточки не бумажные, а железные и крупнее по размеру; бывают и треугольные канбан.

Вид этой карточки большого значения не имеет, на каждом участке или заводе она может быть разной. Главное, чтобы она содержала всю нужную информацию.


Когда Ohashi Iron Works поставляет детали головному заводу Toyota Motors, используют этот канбан заказа деталей у поставщиков. 50 – это номер проходной завода Toyota, через которую будут приняты детали. Пруток поступит в зону хранения А. 21 – это номер детали на тыльной стороне.

Рис. 18. Канбан заказа деталей у поставщиков

Различные функции канбан

Благодаря той информации, которую содержит канбан, она играет роль наряда на выполнение каких-то работ. Это ее первая функция. Говоря коротко, это средство автоматической передачи информации о том, что произвести, когда, в каком количестве, каким образом и как потом это транспортировать.

Требуемый объем производства, время, методы и последовательность работ, конечный пункт транспортировки, место хранения – все это можно узнать, просто посмотрев на канбан.

Обычно производство получает информацию о том, «что, когда и сколько», из служебных записок, включающих схему последовательности работ, план транспортировки и наряды на производство и поставку. Информация, касающаяся метода производства, конечного пункта транспортировки и зон хранения, содержится в руководстве по стандартным операциям, нередко надежно «спрятанном» под грудой бумаг у кого-нибудь на столе. Требования этого руководства соблюдаются редко, что и служит основной причиной выпуска дефектной продукции.

Система канбан была создана для того, чтобы:

1) постоянно использоваться в стандартных операциях;

2) давать направления с учетом реально сложившихся на производстве условий;

3) избавлять от ненужной работы тех, кто занят на пусковых операциях, и уменьшать бумагооборот.

Афоризмы Óно

Вы можете думать, что создаете полезные для компании источники материалов (сирё), но нередко они превращаются в бесполезную груду бумаги (сирё) или, еще хуже, в мертвый груз (сирё). У настоящего «сирё» может быть только одно значение, и им должен быть истинный источник материалов.

Вторая функция канбан – перемещаться вместе с реальным сырьем и материалами. Мы уже говорили о том, что канбан – это инструмент визуального контроля. Чтобы это было так, канбан должен выполнять и первую, и вторую функцию. Когда реальные материалы и канбан постоянно перемещаются вместе, это дает следующие преимущества:

1) не возникает перепроизводства;

Перейти на страницу:

Похожие книги

От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее
От нуля к единице. Как создать стартап, который изменит будущее

Как создать компанию с нуля, привести ее к успеху, сделав лидером рынка? Питер Тиль, предприниматель, создавший платежную систему PayPal, и первый инвестор Facebook, считает, что основа любого успешного стартапа – уникальный продукт, дающий компании выигрышный статус монополии. Поэтому одно из важных условий выживания любого проекта – умение основателей смотреть на мир по-новому, чтобы заметить выигрышную идею, которую никто еще не развил. Именно эти идеи, впервые озвученные на лекциях в Стэнфордском университете, легли в основу книги Питера Тиля. На примере Facebook, Microsoft, eBay, Twitter, LinkedIn и многих других компаний, а главное – на собственном уникальном опыте работы в PayPal Питер поясняет, какую стратегию нужно выбрать начинающему бизнесмену, чтобы преуспеть при создании собственного стартапа.

Блейк Мастерс , Питер Тиль

Деловая литература
Пять пороков команды
Пять пороков команды

Глава одной высокотехнологичной компании подал в отставку, поскольку работа компании при нем разваливалась на глазах. «Менеджеры достигли совершенства в искусстве подставлять друг друга. Команда утратила дух единства и товарищества, его сменила нудная обязаловка. Любая работа затягивалась, качество падало». Через некоторое время в компанию приходит новый руководитель и обстановка еще больше накаляется — Кэтрин полна решимости разобраться с проблемами команды менеджеров, которые почти привели успешную компанию к краху.Какой ценой, и главное, каким образом ей это в итоге удается, и рассказывает Патрик Ленсиони.Почему возникают «пять пороков команды» — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам, как их диагностировать и что с ними делать? В первой части книги эти вопросы решает Кэтрин со своей командой, а во второй автор приводит подробное описание этих «пять пороков команды» и методы их устранения.Почему мы решили издать эту книгу?Потому что она может существенно повысить эффективность работы вашей команды.Потому что в ней сочетаются практическая польза и занимательное чтение — за это мы и любим бизнес-романы.Для кого эта книга?Для всех, кто работает в команде и с командой — от руководителя до рядового сотрудника.

Патрик Ленсиони , Патрик М. Ленсиони

Деловая литература / Корпоративная культура / О бизнесе популярно / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес