Karmamagic

в) помочь ему преодолеть эмоциональный дискомфорт, неизбежный при неожиданной смене места работы.

Понятно, что такая стратегия требует от хедхантеров практически шпионских навыков: нужно не только найти работника, но изучить его характер, возможные пути реализации, материальное положение и пр. Зато в случае удачи можно буквально «вырвать из рук» зазевавшихся конкурентов ту самую курочку, которая несет золотые яйца. Конечно, для агрессивного рекрутинга необходима слаженная и профессиональная группа хедхантеров. Но оно того стоит, особенно в сфере высокотехнологичного бизнеса.

Делаем наш проект привлекательным для кандидатов. Мы привыкли, что предприятия рекламируют свою продукцию для потребителя. Это привычно и понятно. Но современные тенденции в деловом мире дали жизнь новой стратегии. Бизнес рекламирует свои предприятия как место не только для заработка, но для саморазвития. И наряду со строкой о размере зарплаты, если компания настроена на агрегацию лучших специалистов в своей сфере, мы видим множество всяческих бонусов в виде бесплатных образовательных курсов, корпоративных тренингов, корпоративного фитнеса, свободного графика и медицинской страховки. Стратегия friendly, когда сотрудник чувствует себя свободным и развивающимся специалистом, а не рабом на галерах, мотивирует лучше высокой зарплаты в условиях жуткого графика и постоянного стресса. И даже большие деньги не способны остановить эмоциональное выгорание, которому подвергаются сотрудники в компаниях, работающих по методу человеческого конвейера.

Развитые компании стараются предотвратить выгорание различными средствами. В этой связи весьма интересен опыт корпорации Google. Сама атмосфера их офисов создает условия для творческой работы. Известный блогер Илья Варламов так описывает их нью-йоркское представительство: «В принципе офис больше похож на огромный круизный лайнер. На каждом шагу — развлечения и еда. Совершенно непонятно, как и когда тут люди работают. В офисе куча игровых комнат — для любителей лего, настольного тенниса, видеоигр. Еще есть бильярдная, зал с пианино и вообще все, что нужно для веселого досуга. На каждом шагу — мини-кухни с едой. В здании есть несколько столовых, кафе и даже массажные кабинеты. Когда я поинтересовался, не влияет ли обилие развлечений на производительность, мне строго ответили, что в Google „не нанимают таких людей, которые склонны больше к лени, чем к работе“. К тому же за твоей работой наблюдает не только шеф, но и твои коллеги. Работать плохо в такой обстановке стыдно»[784].

Или возьмем, например, McDonalds. Работа там довольно тяжелая, и не самая высокооплачиваемая. Но активное позиционирование компании как лучшего трамплина для карьерного роста привлекает туда массу молодых и активных людей. При найме сотрудников компания так же активно рекламирует социальную составляющую жизни своего коллектива. Ведь убедить молодого человека начать свою карьеру с клича «Свободная касса» непросто. А чем больше кандидатов придет на собеседование, тем больше будет возможностей выбрать из претендентов кого-то более или менее стоящего. Грамотная реклама производственного процесса не только обеспечивает приток кандидатов на должность, но и косвенно способствует формированию положительного имиджа продукта.

Работа с кадрами не заканчивается приемом на работу. Можно сказать, что с него она только начинается. Отличной основой для эффективной кадровой политики может стать подход, предложенный канадским психологом Эллиоттом Джексом. Его концепция называется Requisite organization (в переводе на русский язык — реквизитная, или естественная, организация)[785].

По мнению Джекса, каждый человек обладает своим мыслительным потенциалом, который в идеале должен соответствовать сложности задач на занимаемой им должности. А единицей измерения этой способности служит временный горизонт (горизонт планирования), определяемый самой длинной задачей.

Согласно концепции Requisite organization, рациональное функционирование организации возможно в том случае, если ее кадры правильно распределены в иерархической системе. Чем выше горизонт планирования работника, тем более высокую ступень иерархии он должен занимать. При этом разница между горизонтами сотрудника и его непосредственного начальника не должна быть очень большой, в противном случае они будут плохо понимать друг друга. С другой стороны, они не должны быть на одном уровне — это неизбежно вызовет конфликты, связанные с нежеланием подчиняться равному по знаниям и умениям.