Karmamagic

• организационно-функциональные параметры и особенности взаимодействия с внешней средой.

В современном мире все больше компаний начинают понимать, что управление корпоративной культурой — это управление эффективностью персонала в долгосрочной перспективе. Как любое живое образование корпоративная культура проходит свои стадии эволюции. Например, в зависимости от основного объекта управления, она может выступать в качестве инструмента пропаганды, т. е. одностороннего донесения до сотрудников «линии партии» (объект управления — нисходящий информационный поток). Если руководству важно держать руку на пульсе и знать, что думают сотрудники, как оценивают все, что происходит в компании, чего они ждут, — в этом случае основное внимание уделяется психологическому микроклимату, оценивается адекватность «посылов» актуальному состоянию корпоративной культуры, мониторится психологический климат в коллективе. И наконец, в следующей стадии развития корпоративная культура выступает в качестве стратегического инструмента управления. В этом случае объект управления — корпоративная практика, сотрудники активно вовлекаются в реальные процессы взаимодействия, разработки и принятия решений, такие как crowd sourcing, корпоративные мероприятия, в том числе: спортивные и творческие, с участием членов семьи и пр. На этом этапе корпоративная культура выступает одним из самых мощных факторов мотивации сотрудников.

Вместе с тем не стоит забывать и о самом базовом мотивационном стимуле — финансовом. Ведь в упрощенном виде цель каждого работодателя — получение максимальной отдачи от каждого сотрудника, а цель каждого работника — получить за свою работу максимальное вознаграждение. А наша задача — найти баланс и делать это с толком.

Эксперты по управлению Екатерина и Андрей Кашубские в рамках доклада на фестивале «Практики Развития. ПиР-2016» (фестивале-конференции психологов и тренеров), сделанного ими в сентябре 2016 года, выделили ключевые пункты построения грамотной стратегии оплаты труда[795].

Базовый тезис заключается в том, что важен не столько объективный объем получаемых работником средств, а его субъективная оценка соответствия получаемой суммы его потенциалу и трудовому вкладу.

Если работник получает зарплату, которая соответствует его ожиданиям, он трудится увлеченно и результативно.

Если работник получает зарплату ниже справедливого уровня, он чувствует себя эксплуатируемым и у него включается психология раба: он работает из-под палки, халтурит и даже иногда тихонечко вредит хозяину.

Самое странное, что и немотивированное увеличение зарплаты выше справедливого уровня вовсе не влечет за собой увеличение производительности, т. к. человек подспудно осознает, что на него валится многовато денег. И вместо радости сотрудник начинает испытывать хронический стресс от переживания, что он не заслуживает этих денег, и может потерять свое место. Стоит заметить, что этот вывод напрямую перекликается с законом Karmalogic «Труд», согласно которому «нам принадлежит лишь то, что реально заработано трудом, временем, знаниями, заботой. Все, что возьмем сверх этого, — уйдет»[796].

Также исследователи обращают наше внимание на наиболее распространенные кейсы в принципах оплаты труда:

1. Назначение заплаты с учетом «эффективных» психологических характеристик сотрудника. С точки зрения расхожих представлений, «эффективен» инициативный, энергичный человек, отличающийся недюжинным умом, харизмой, хорошим образованием и пр. Меж тем многие часто забывают, что хороший человек — не профессия. Поэтому толку от эрудированного джентльмена или сногсшибательной дамы может не быть никакого. Единственным их «продуктом» может оказаться блестящий внешний эффект. Шума много, а в сухом остатке — ноль. Такие характеристики не могут давать объективного показателя уровня работы в той или иной должности.

2. Назначение зарплаты в зависимости от количества подчиненных тоже недопустимо. Во-первых, это обесценивает результат работы редких специалистов, которые в силу особенностей своих трудовых функций трудятся индивидуально. Во-вторых, процесс организации условий труда далеко не всегда сложнее его самого. Менеджер может руководить коллективом в тысячу землекопов. Результатом их деятельности может быть рытье котлована ценой сто тысяч рублей. А физик-ядерщик, в подчинении которого находится один лаборант, может синтезировать, условно, плутоний, стоимостью в сто миллионов долларов.

Впрочем, опасны бывают и противоположные крайности: