Karmamagic

Важным аспектом успешного функционирования организации на современном этапе является формирование доверия к ней. Доктор экономических наук, профессор, декан экономического факультета МГУ Александр Александрович Аузан считает, что в России это самый дефицитный и поэтому самый ценный ресурс для развития. Его катастрофически не хватает. В своем интервью журналу «Отечественные записки» Аузан отметил: «Я считаю, что это ключевой вопрос всей российской истории XXI века. На мой взгляд, этот вопрос состоит из двух компонентов. Первое — это доверие. В мировой социологии есть по меньшей мере два способа измерить доверие. Это опросы („Доверяете ли Вы своим ближним?“, „Доверяете ли Вы незнакомым людям?“). Второе — это всякого рода эксперименты, когда кошелек бросают на улице и смотрят, что с ним будет. Я-то считаю, что в России есть очень простые измерители уровня доверия. Это высота и плотность заборов, которыми окружают люди то, что построили сами. Как-то я в Литве, а потом на Кипре увидел: и у них тоже огорожено, — а мне говорят: „Это русские построили!“ Получается, что мы везем с собой наш уровень взаимного недоверия. Так что плотность и высота заборов — индикатор не хуже, чем опросы Левада-Центра, которые за двадцать лет показали, что ситуация зеркально перевернулась. Если в 1989 году 84 % соотечественников уверяли, что другим людям доверять можно, то в 2008 году уже 88 % говорили, что нельзя. Но: почти ничего нельзя склеить нового или изменить к лучшему, и в этом смысле коррупция будет предпочтительнее любой легальной схемы, если мы не решаем вопрос о доверии»[832].

Почему доверие при строительстве организации важно? Потому, что люди вкладываются в общее дело в полную силу только в том случае, если считают, что деятельность организации принесет пользу в том числе им лично, что они будут участвовать в распределении доходов, что затраченный сейчас труд станет основой их благополучия в будущем. Но будущее, как известно, туманно. Что произойдет завтра, что произойдет через год? Вот тут-то и становится актуальным уровень доверия в организации. Если у человека есть сомнения, что при «раздаче пряников» он получит справедливую долю, он никогда не будет трудиться в полную силу. Администрация, которая для отработки тактических целей может изменить в худшую сторону, например, принципы оплаты труда, теряет многократно больше в стратегическом смысле, закладывая в структуру организации мину замедленного действия в виде недоверия. Недоверие тормозит прохождение внутренних импульсов, обеспечивающих функционирование организации как единого механизма. Недоверие лишает администрацию рычагов воздействия на подчиненных. Любой начальственный гнев потонет в глухом недоверии коллектива.

Доверие важно и при построении связей организации с внешним миром. Экономический подъем неразрывно связан с повышением уровня доверия как в обществе в целом, так и в отдельных его частях. Например, успех старообрядческих купеческих корпораций в России XVIII–XIX вв. во многом был связан с тем, что специфические представления о морали не позволяли купцам обманывать контрагентов[833]. Они проявляли редкое упрямство при заключении сделок, но если решение было принято, если стороны «ударили по рукам», старообрядцы неукоснительно исполняли условия договора. Это лишало их быстрых сверхдоходов, замешанных на том принципе, который выражен в русской пословице «не обманешь — не продашь», но зато в долговременной перспективе давало возможность выстроить прочную организацию, торговая репутация которой сама по себе становилась золотым ресурсом.

Итак, если мы хотим в полной мере использовать организационный ресурс для достижения поставленных задач и форсирования процессов развития, имеет смысл учитывать следующее:

1. Во-первых, заранее определиться с идейной основой будущей организации. Необходимо выработать главную стратегическую идею (программу-максимум) и оперативный набор тактических идей (программу-минимум). Другой вариант — подыскать уже существующую организацию с подходящими целями и идеями.

2. Подобрать сотрудников. Определить узкий круг (в него будут входить соратники-бойцы, подробнее см. главу «Команда») и широкий (сочувствующие идеям организации, подробнее см. главу «Кадры»). Ни в коем случае не путать эти круги, и допускать в ближний круг организаторов только тех, кто прошел «проверку боем». В уже существующей структуре необходимо определить круг лиц, которые могут быть союзниками при построении системы контроля над организацией.

3. Любая организация — это система, объединяющая подчас совершенно разных людей для достижения общих целей. Поэтому для того, чтобы их совместная деятельность была максимально эффективной, необходимо заранее спроектировать, из каких структурных элементов организация будет состоять, и продумать иерархию взаимоотношений между ними. Организационная структура компании дает четкое понимание того, куда движется компания, и описывает основные принципы работы.