Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде

Кроме того, подумайте о некоторых простых символических жестах, дающих правильные сигналы о вашем стиле лидерства. Одевайтесь так, как одевается ваша команда, – если они ходят без галстуков, делайте то же самое (кроме, разумеется, случаев, когда визит клиента или презентация на совете директоров требуют особого дресс-кода). Минимизируйте использование титулов, обращайтесь к членам вашей команды по именам и поощряйте их обращаться к вам так же. И рассмотрите возможность ротации роли председателя собрания вместо того, чтобы постоянно лично контролировать дискуссию.

Подобные действия продемонстрируют вашу гибкость и позволят вашим сотрудникам почувствовать себя комфортно, работая с вами. В конце концов, вы здесь находитесь в культурном меньшинстве, поэтому решайте, нужно ли вам адаптироваться, если вы начальник.

* * *

Проработав три года в иерархической российской культуре с большой дистанцией власти, Ульрих Епсен резюмировал это так:

«В конце концов я научился хорошо управлять в этой непривычной культурной среде, хотя это потребовало значительного изменения моих взглядов на функции руководителя. Я могу быть дружелюбным, таким же дружелюбным, как в Дании, но я должен поддерживать большую дистанцию по отношению к своему персоналу и играть некую патерналистскую роль, что является для меня новым. В противном случае мои сотрудники просто не будут меня уважать или, что хуже, будут меня стыдиться. А без уважения, как я быстро понял, трудно добиться каких-либо результатов».

В сегодняшней глобальной бизнес-среде недостаточно быть только эгалитарным или только иерархическим лидером. Нужно быть и тем и другим – уметь гибко адаптироваться к разным культурным шкалам. Часто это означает возврат к исходной точке. Это значит, нужно изучать секреты успеха местных руководителей. Это значит, нужно объяснять особенности вашего собственного стиля. Это может даже означать, что нужно иногда уметь посмеяться над собой. Но прежде всего это значит, что нужно учиться разнообразным способам управления, чтобы мотивировать и мобилизовать команды, привыкшие к стилям руководства, принятым в их культурах.

Глава 5. Большое Р или маленькое р. Кто решает и как

Слияние нью-йоркской финансовой фирмы с компанией из Германии оказалось одной из самых трудных задач межкультурного взаимодействия, с которыми мне пришлось иметь дело. Договорившись о слиянии, стороны искренне восхищались друг другом, но возникшее затем непонимание стало быстро разрушать первоначально хорошие отношения. Через несколько месяцев после начала слияния я поговорила с руководством каждой из сторон, чтобы понять их видение происходящего. Сначала я встретилась с Ларри Николи, энергичным сухощавым ньюйоркцем с раскатистым голосом, занимавшим вторую по значимости должность в компании.

«Невероятно! Эти немцы страшно иерархичны, – воскликнул Николи. – Я пообедал – просто пообедал – с одним из мюнхенских аналитиков, а потом получил по рукам от начальника его начальника за то, что мои действия не соответствовали протоколу, так как должность этого аналитика была на несколько уровней ниже моей. Какая разница, на каком уровне он находится? Да, одну вещь я понял точно – для немцев это имеет значение!»

Через несколько дней я встретилась с Маттиасом Вульфом, начальником отдела кадров немецкой фирмы, руководившим процессом слияния с мюнхенской стороны. Он много всего наговорил мне.