Карта культурных различий. Как люди думают, руководят и добиваются целей в международной среде

В пятницу в пять часов вечера я с удовольствием приняла предложение одной из участниц моего семинара, энергичной тридцатилетней женщины по имени Исар Селим, проехать с ней через город. Вскоре мы застряли в огромной пробке. Лишь спустя два часа мы смогли выехать на более спокойную улицу – и тут Селим стала что-то кричать через окно на арабском языке старику в традиционной одежде, переносившему через проезжую часть стопку разноцветных тканей. Он ответил тем же, разговор становился все громче и экспрессивнее. Селим даже вышла из машины, крича и жестикулируя. Я гадала, о чем они спорят. Может, его разозлило то, что Селим одета в европейскую одежду? Или, может, ее машина переехала одну из его тканей? В какой-то момент мне показалось, что мужчина готов ударить Селим стопкой, которую он нес.

Наконец, Селим вернулась в машину, помахала рукой, и мы поехали дальше. «Из-за чего вы ругались?» – робко спросила я.

«О, мы не ругались, – ответила она как ни в чем не бывало. – Он объяснял мне, как проехать в ваш отель».

Как показывает эта история, при размещении культуры на шкале Несогласия не спрашивайте, насколько эмоционально ведут себя люди из этой культуры. Вместо этого подумайте о том, какова вероятность того, что открытое выражение несогласия повредит отношениям. В культурах из квадранта C эмоциональность – обычное дело, но открыто не соглашаться опасно. Во многих арабских культурах люди предпринимают значительные усилия, чтобы не обидеть других открытым несогласием, поскольку это может иметь серьезные последствия для долгосрочных отношений.

Наконец, последняя трудность при использовании шкалы Несогласия – это расположение китайской и корейской культур в области, соответствующей избеганию конфронтации. Если вы вели переговоры с китайцами и сталкивались с их твердой неуступчивостью или видели, как жестко порой корейцы ведут себя с чужаками, вас может удивить такое позиционирование.

Объяснение состоит в том, что и в Корее, и в Китае люди по-разному относятся к членам своей группы и к тем, кто к ней не принадлежит. Конфуций дал очень четкие указания по поводу того, как следует вести себя с людьми, с которыми вы поддерживаете отношения. Но он почти ничего не сказал о том, как вести себя с посторонними. В особенности в Китае, с его большим населением и повышенной конкуренцией, отношение к чужакам может характеризоваться безразличием, а в случае конфликта – враждебностью. В результате тот же самый китаец, который вежливо и уважительно общается с начальником, коллегами и клиентами, может придираться к каждому пункту предложения потенциального поставщика, которого он совершенно не знает.

Стратегия достижения успеха в этих культурах базируется, таким образом, на выводах, сделанных в главе, посвященной доверию. Потратьте необходимое время на построение близких доверительных отношений. Это может быть длительным процессом, и может случиться так, что вы, как иностранец, никогда не станете полностью своим в группе, но небольшие усилия, инвестированные вами в построение личных связей, помогут установить доверие и уменьшить оказываемое вам противодействие.

Управление несогласием в международных командах

Если вы возглавляете международную команду, вы можете столкнуться с трудностями, пытаясь побудить членов этой команды открыто и свободно высказывать свое мнение. Вот несколько стратегий, которые вам могут помочь.

Во-первых, если вы начальник, попробуйте не участвовать в совещаниях. В зависимости от культур, с которыми вы имеете дело, ваше положение и возраст могут повлиять на готовность сотрудников открыто не соглашаться с вами. Во многих культурах, избегающих конфронтации, допускается открытое несогласие с равным по положению, но несогласие с начальником, старшим по званию или по возрасту, – это табу.

Когда датская международная фармацевтическая компания Novo Nordisk купила новое производство в Токио, Харальд Мадсен начал работать с группой японских менеджеров по маркетингу, причем все они были младше его по возрасту и по должности. Мадсен решил приехать в Токио, чтобы узнать у местных менеджеров, какие из его инициатив будут хорошо работать на местном рынке, а с какими они не согласны. Он надеялся организовать хорошую дискуссию, как это он обычно делал в Дании. Но мечты Мадсена об оживленном спарринг-поединке и креативном обмене идеями быстро испарились: